経営革新が単なるイノベーションではない理由

2005年、中国の家電大手ハイアールは、重大な局面に直面しました。デジタル・ディスラプション（デジタル技術の革新がもたらす創造的破壊）が業界を再編する中、ほとんどの企業は業務の合理化、新製品の発売、新技術の採用といった漸進的な改善策で対応。しかし、ハイアールは異なる道を選択しました。

従来の企業構造を自律的なマイクロ組織からなるネットワークに再編し、経営モデルを抜本的に転換したのです。各組織はスタートアップ企業のように運営され、共有するデジタルリソースを活用しながら意思決定を行う権限を与えられました。その結果、より高いアジリティ、より迅速なイノベーション、そして競合他社が模倣できないほどの競争優位性がもたらされました。

ハイアールだけではありません。業界を問わず、最も先進的な企業は、製品を革新するだけでなく、事業運営も再構築しています。例えば、オランダで在宅看護事業を営むビュートゾルフは、硬直的なヒエラルキーを廃止して自己管理型の看護チームとし、効率性と患者のアウトカムの両方を改善しました。一方、日本発の多国籍企業である京セラは、ビジョンを共有する小規模な起業家ユニットに会社を分割する「アメーバ経営」システムを導入しました。

絶え間ない変化の時代に成功を収める企業がある一方で、デジタル変革に多額の投資を行っているにもかかわらず、苦戦を強いられている企業もあるのはなぜでしょうか。その答えは、企業が何を生産しているかだけでなく、どのように経営されているかにあります。世界で最も革新的な企業は、時代遅れの構造に挑戦し、意思決定プロセスを再設計し、適応力を高める経営モデルを取り入れているのです。

何十年もの間、企業は予測可能な戦略に従ってきました。すなわち、業務を最適化し、効率性を高め、必要に応じて戦略を調整するというものです。しかし、急速に変化する今日の環境においては、段階的な最適化ではもはや十分ではありません。最も成功している企業は、リーダーシップ、組織、イノベーションのあり方を再考しています。なぜなら、企業経営のあり方が、企業が何を生産するかと同じくらい重要になっているからです。

ヨーロッパでは、バイエルが官僚主義を排除し、チームに戦略的意思決定の責任を持たせるという野心的な取り組みを行っています。一方、米国では、マスターカードが組織を再編成し、アジリティを高めることで、急速に変化する決済業界に迅速に対応できる体制を整えました。

これらの事例は、いずれもより深い真実を浮き彫りにしています。つまり、経営方法に革新をもたらす企業は、他社が容易に追随できない競争優位性を獲得できるということです。製品や技術の革新は模倣することができますが、経営革新は組織の進化する能力を再構築し、混乱に強い組織を作り上げます。

経営手法における画期的な進歩が偶然に起こることは、ほとんどありません。それは、リーダーたちが従来の構造の限界を認識し、新しい働き方が根付き、時間をかけて進化していく環境を作り出すときに生まれるものだからです。

ハイアールの変革を考えてみましょう。同社CEOの張瑞敏氏は、硬直したヒエラルキーが適応力の発揮を妨げていることを認識し、同社をプラットフォームベースのエコシステムに再編成。これにより、数千ものマイクロ組織が、より大きな企業の枠組みの中でスタートアップ企業のように活動することが可能になりました。このアプローチによって同社は、アジリティが向上しただけでなく、分散型イノベーションの手本となる企業として位置付けられました

しかし、社内のビジョンだけでは十分ではありません。企業が外部のビジネス・エコシステムと関わり、スタートアップ企業や業界パートナー、さらには競合他社から学ぶことで、最も革新的な経営イノベーションが生まれるのです。

例えば、ビュートゾルフの自己管理モデルは、当初は従来のヘルスケア構造から大きく逸脱したものでした。しかし、そのアプローチをオープンに共有することで、さまざまな業界の組織が従来の階層構造を見直すきっかけとなりました。

同様に、異業種間のコラボレーションやデジタル・プラットフォームを通じて外部ネットワークを活用する企業は、社内では生まれ得なかった新しい経営モデルを発見することが多いのです。

経営慣行におけるイノベーションは、組織の内外で複雑に絡み合う力の相互作用から生まれます。組織の内部では、先見性のあるリーダーたちが従来の慣行がもはや現在のニーズに対応していないことに気付いたときに、変革が始まることがよくあります。

ハイアールでは、同社をプラットフォーム企業へと変革するというCEOのビジョンが、革新的な経営アプローチを生み出し、中国企業やグローバル企業の手本となりました。

しかし、社内の知恵だけでは不十分です。最も画期的なイノベーションは、戦略的パートナーシップ、異業種間の学習、あるいは従来の常識に疑問を投げかける思想的リーダーたちとの関わりなど、組織が外部のエコシステムを受け入れたときに生まれることが多いのです。これは、ビュートゾルフの自己管理型看護チームのモデルが世界中のヘルスケア組織に与えた影響に表れています。

また、経営革新を成功させる鍵は、継続的な進化を可能にする組織構造を構築することにあります。これは従来のチェンジマネジメントをはるかに超えるものであり、組織のDNAに本質的な適応能力を組み込むことにつながります。これには、次の3つの要素が極めて重要になります。

最も革新的な企業は、硬直的なヒエラルキーを廃して、ニーズの変化に応じて素早く再構成できる流動的な組織構造を構築しています。ハイアールの小規模企業ネットワークへの転換は、このアプローチの最も野心的な一例でしょう。それぞれのマイクロ組織が、デジタル・プラットフォームと共有リソースを通じて、より大きなエコシステムとつながりながら、大きな自主性を持って運営されています。

成功する企業は、新しい経営手法が現れ、進化するための明確な経路を生み出します。京セラのアメーバ経営システムは、組織内の起業家的思考に体系的なアプローチを提供。また、マスターカードは、新しい経営手法の実験室として機能する社内イノベーションハブを開発しています。

構造が枠組みを提供する一方で、企業風土が経営革新の成功と失敗を分けます。バイエルが最近行った官僚的階層の排除に向けた取り組みは、経営陣が根本的な変化にコミットすれば、伝統的な企業でも大胆な文化変革を行うことができることを示しています。

この変革期に組織を率いる経営陣は、以下の問いに注意する必要があります。

現在、新しい経営手法をどのように生み出し、評価しているか。主に社内を見ているか、それとも外部の視点も積極的に取り入れているか。新しい経営アプローチを試行するためのメカニズムは存在するか。急進的なアイデアを試すための安全な空間はあるか。成功した経営革新は、どの程度効果的に組織全体に広がっているか。その採用を妨げる障壁は何か。組織構造は、経営革新を促進しているか、それとも妨げているか。必要な安定性を維持しながら、実験に必要な柔軟性を提供できているか。経営陣は、効果的な慣行の維持と革新的な経営アプローチの奨励を、どの程度うまく両立できているか。

技術革新が加速し、業界の境界が曖昧になるにつれ、組織の運営方法を絶えず再発明し続ける能力が、長期的な成功を決定付けることになるでしょう。

経営革新を単発の取り組みではなく、中核的な能力として扱う企業は、不確実性を乗り越え、競合他社を凌駕し、新たな機会を捉える上でより有利な立場に立つことができると考えられます。

成功には、単なるプロセス改善やリーダーシップ研修以上のものが必要です。組織がその構造を設計し、実験的な文化を育み、より広範なビジネス生態系と関わる方法に根本的な変化をもたらすことが求められるのです。

中国、日本、ヨーロッパ、米国の企業はすでに、具体的なアプローチは異なっていても、組織の適応能力の原則は普遍的であることを証明しています。

経営陣にとって、課題は明白です。絶え間なく再発明を続ける組織を作り上げているか、ということです。アジリティ、エコシステム、適応力が成功を左右する世界において、何を生産するかだけでなく、どのように管理するかを再考する企業こそが、主導権を握ることになるでしょう。変革はすでに始まっています。問うべきはただ一つ、貴社が遅れをとっていないかどうかです。