資産クラス並みのスポーツ資金調達、そのガバナンスの課題とは

スポーツは現在、年間2.3兆ドルの収益を生み出しており、この額は2030年までに3.7兆ドルに達すると見込まれます。345以上のクラブが複数のクラブを傘下に持つ投資構造に組み込まれており、これは10年前の60未満から大幅に増加しています。このことは単なる所有権の変化にとどまらず、スポーツ資産のガバナンスに対する期待の変化でもあります。

2024年8月、ナショナル・フットボール・リーグ（NFL）のオーナーたちは、極めて厳格な条件の下で、プライベート・エクイティ・ファンドによるフランチャイズへの出資を認めると決議しました。承認されるファンドは、少なくとも20億ドルのコミットメント資本を保有していなければなりません。また、どのファンドも、単一のチームへの出資比率が20%を超えてはならず、6チーム以上の株式を保有してはならず、6年以内に投資を撤退してはなりません。対象となるのは、事前に審査済みの企業のみです。

銀行や保険会社は、数十年にわたり、資本の最低基準、集中投資の上限、最低保有期間、審査済みの取引相手リストなどの規則を適用してきました。これを「金融規制」と呼ぶ人はいませんでしたが、その論理は馴染み深いものです。

『フォーブス』誌によると、NFLフランチャイズの平均評価額は収益の10.7倍となっており、5年前の6.4倍から上昇しています。イングランドのプレミアリーグでは、上位5クラブの評価額は収益の6倍から8.3倍。一方、それ以外のクラブのほとんどは4倍未満です。

この格差の一部は、降格リスクやメディア構造によって説明できますが、すべてを説明できるわけではありません。適切に実施されれば、ガバナンスはファン層を、機関投資家が裏付けできるキャッシュフローへと変えることができます。

資本は変容しましたが、ガバナンスは再設計されるのではなく、改修されたに過ぎません。

スポーツ界では、透明性の向上、保護方針、倫理規定、監査委員会の導入が進みました。一方、その根底にある構造は変わっていません。すなわち、統治を行う人々が、統治される人々によって選出されているということです。

これらは、株主による監督を目的として設立された上場企業ではなく、代表制を基盤として設計された会員制団体なのです。

一部の規則では、単に「非独立性」を許容するだけでなく、それを義務付けています。欧州サッカー連盟（UEFA）の規約では、執行委員会の候補者が加盟協会内で現役の役職に就いていることを要件としています。上場企業における意味での「独立性」は、ここには存在しません。

この傾向はサッカーの枠を超えて広がっています。国際オリンピック委員会（IOC）の執行委員会は、その全員がIOC委員から選出されています。また、国際クリケット評議会（ICC）は2017年に、独立した理事の席を一つ設けました。

別のモデルも存在します。2022年の独立した調査を受けて、世界のラグビーの統括団体であるワールドラグビーは、選出された代表者、選手代表、執行部代表に加え、3名の独立理事を追加しました。

構成には商業的な側面もあります。モルガン・スタンレー・キャピタル・インターナショナル（MSCI）の調査によると、女性取締役の割合が30%以上の企業は、5年間の累積リターンにおいて、その他の企業を19%上回りました。また、女子エリートスポーツの収益は2026年に30億ドルを超え、2022年比で340%増加する見込みです。その観客層を反映した理事会を持つ連盟は、参加者を拡大し、新たなファン層を築く上で有利な立場にあります。

代表性と独立性は、必ずしも二者択一である必要はありません。

英国の「スポーツ・ガバナンス・コード」では、100万ポンド以上の公的資金を受け取る団体に対し、取締役会の定数を12名以内に制限すること、独立非執行取締役を少なくとも25%任命すること、任期制限を設けること、そして過半数が独立取締役で構成される指名委員会を設置することを義務付けています。

テーブルテニス・イングランドは、会員が理事会の任命規則を拒否した結果、900万ポンドの資金が凍結されました。

ただし、この規則は公的助成金を配分する国内統括団体にのみ適用され、国際連盟や、世界的なメディアやスポンサーシップによって資金提供を受けている商業リーグには適用されません。

商業規模のスポーツには異なるモデルが求められる可能性はありますが、同じ規律は必要です。

長期的な資産を担保するあらゆる機関は、3つの問いを投げかけます。誰が決定するのか誰がそれを監視するのか誰がそれをチェックするのか。そして、課題が発生した場合はどうなるのか

上場企業の場合、その答えは明確です。経営陣は、独立取締役が過半数を占める取締役会によって定められた権限の範囲内で決定を行い、法定の規制当局が解決策を強制することができます。

一方、統括団体においては、そうではありません。誰が決定するのか会員総会、あるいは全会員から選出された評議会です。誰がそれを監視するのかその同じ総会によって選出された委員会です。そして、課題が発生した場合はどうなるのか訴訟、競争当局、あるいは議会といった手段がありますが、いずれも対応が遅れ、コストがかかります。

独立性には以下の4つの機能があります。

会員制団体においては、これら4つの機能はすべて、自身を選出した支持者に対して義務を負う人々の手に委ねられています。この緊張関係は構造的なものであり、個人的なものではありません。

難しい課題は、20年先を見据えたスポーツにとっての最善策が、2年後に理事会を再選する会員にとっての最善策と対立した場合、理事会がどう行動すべきかということです。

このギャップが最も顕著になるのは、統治機関が商業子会社を設立したにも関わらず、親会社のガバナンスを変更しない場合です。

ある欧州のサッカーリーグは、メディア権利を別会社として分社化し、民間投資会社に商業収益の13%を永久に受け取る権利を15億ユーロ（17億ドル）で売却しました。

この商業的な仕組みは新しいものでしたが、それを承認した理事会はそうではありませんでした。メディア権利市場が低迷しても、投資家の権利は残ったのです。

従来の資本市場において、これほど変動の激しい収益源に対して、そのような権利が恒久的に認められることこそ、独立した監査やリスク委員会が存在する理由であり、その妥当性を精査する役割を担っています。

投資家が価格に反映できないガバナンス上のリスクはすべて、投資家が追加コストとして請求するリスクとなります。ガバナンスはコンプライアンスの課題ではなく、成長に関する課題です。

2.3兆ドルから3.7兆ドルへの成長軌道は、資本が継続的に流入し続けることを前提としています。しかし、年金基金、保険会社、ソブリン・ウェルス・ファンドといった投資家は、投資期間が長く、リスク許容度が低いため、ダウンサイドを評価するための統制体制を確認する必要があります。

ガバナンスが脆弱であっても、スポーツへの資本流入が止まるわけではありません。ただ、資本の流入コストが高くなり、投資はより慎重になり、より多くの条件が付くようになるのです。

スポーツ界には、より優れたガバナンスを導入する余裕があります。課題は、ガバナンスを欠いたまま、現在支払っている「割安感」を今後も維持し続けられるかどうかです。

唯一の正解はありません。設計する上で以下を問いかけることが重要です。

機関投資家の資本がスポーツ界にさらに深く流入するにつれ、こうした課題を未解決のままにしておくことは一層困難になってきています。

スポーツ界は、以前の時代に構築されたガバナンスでは対応しきれないほど、規模が大きくなり、商業的にも複雑化しています。スポーツの次の成長段階は、資本を誘致することだけでなく、その資本を引き留めるための信頼を築くことにかかっているのです。

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