世界のリスク環境は、かつてないほど複雑で予測困難になっている。
ビジネスリーダーは、将来のショックに備えて事業運営を適応させなければならない。
新たな枠組みは、企業が組織のレジリエンスを強化するための支援を目指す。
過去20年間に、ニューヨーク市は4つの異なる「ブラックスワン」または「100年に一度」の事象を立て続けに経験した。2001年9月11日のテロ攻撃、2008年の世界金融危機、2012年のハリケーン・サンディ、そして直近では2020年初頭の新型コロナウイルス感染症のパンデミックである。
ニューヨークは決して例外ではない。世界的にリスク環境が大幅に拡大し、ショックの発生頻度と深刻度も高まっている。リスクは人類の歴史を通じて常に存在してきたが、これほど多くのショックへの備えをリーダーが求められる時代は、人類史上かつてなかった。端的に言えば、私たちは、前例のないリスクだけでなく、前例のない不確実性にも直面する時代に入った。
今日、ビジネスリーダーが直面する重要な課題の一つは、この未来にどう備えるかである。先行きを完璧な精度で予測できる水晶玉が現れることはなく、何が起こり得るかを捉え直すのに伴い、現在のリスクモデルも絶えず見直す必要がある。リーダーに求められるのは、事業運営を適応させ、経済、社会、地政学、技術、健康に関するさまざまなショックに備えて従業員を準備することだ。こうしたショックは、企業、経済、社会に大きな混乱をもたらす可能性があり、その影響はますます同時に生じるようになっている。
新たなレジリエンスの必須課題
新型コロナウイルス感染症のパンデミックが始まって以降、リーダーたちは、かつては特定のショックや事象に対して事後対応することが可能だったかもしれないが、リスク環境はより複雑になっており、この環境に適応し、影響を軽減するための、より先を見据えた戦略を採用しないという選択肢はもはやないと理解しつつある。
新たな研究によれば、明日の勝者と敗者は、組織がレジリエンスにどれだけ投資するかで決まる可能性がある。ベイン・アンド・カンパニーは最近、業務の合理化と効率向上を重視した企業では利益が増加した一方、業績の変動性が高まり、事業の失敗も増えたことを明らかにした。最終的に、レジリエンスの水準が高い企業は、生存率がほぼ2倍高かった。これは、レジリエンスの水準が低い企業と比べた場合である。
新たに発足した「レジリエンス・コンソーシアム」に向けたマッキンゼーと世界経済フォーラムの共同研究でも、新型コロナウイルス感染症のパンデミック中、「レジリエンスの高い企業」は「レジリエンスの低い企業」を株主還元で上回ったことが示された。さらに、レジリエンスへの投資は、今後の年間GDP成長率において、1～5％の差をもたらす可能性があると推計された。
組織はどうすれば、より高いレジリエンスを築けるか？
多くの組織は、新型コロナウイルス感染症のパンデミックによる混乱への対応を通じて、レジリエンスを高めてきた。しかし、何から始めればよいのか分からない組織もある。
過去1年間、世界経済フォーラムはベリスクと協力し、企業が組織のレジリエンスを強化するのに役立つ枠組みを作成した。『リスク・プルーフ：不確実な未来に向けて組織のレジリエンスを構築する枠組み』は、実践的で実行可能な解決策に基づき、企業に組織のレジリエンスを高める枠組みを提示することを目指す。
世界経済フォーラムの保険・資産運用コミュニティ内で1年以上にわたって行われた議論、インタビュー、ワークショップの成果であるこの枠組みは、組織が将来に向けたレジリエンス戦略の基盤を築き、さらに発展させるための3つの重要な知見に基づいている。
リスク管理はレジリエンスではない
多くの企業は、リスクの特定、管理、回避に重点を置くリスク管理機能があれば、レジリエンスの構築はすでに済んだと考えているかもしれない。しかし、レジリエンスの構築はリスク管理とは異なり、組織全体に根付かなければならない。レジリエンスが対応するのは、リスクそのもの（多くの場合、定量化できる）ではなく、不確実性（ほとんどの場合、定量化できない）である。レジリエンスを築くことは、不確実性に備えるための柔軟性と機敏性を引き出し、優先する考え方や業務哲学を培うことでもある。
指標ではなく原則
レジリエンスを評価するスコアや指標一式を作ることは極めて難しいだけでなく、異なる業界や地域で事業を行う組織全体にレジリエンスを築く方法として適切ではないという点で、私たちの研究と議論はほぼ一致していた。固定的な指標ではなく、4つの重要な原則を軸にレジリエンスを据えることで、あらゆる業界・地域の企業が、自社と事業を営む社会、そして従業員に最適な形を設計できる。
意志とは、組織が存続しようとする意志である。
コミュニケーションは、原則に基づく決意から、レジリエンスを実行可能にする計画、目標、手順の策定へと進むために必要である。
機敏性は、企業が急激な変化に適応できるよう、実行を促進する。
権限付与によって、一人ひとりが当事者意識を持ち、同僚と協力して新たな課題に取り組める。
人と企業文化は中核となる柱
レジリエンスはサプライチェーンや物理的インフラと結び付けられることが多いが、将来、組織のレジリエンス戦略を成功させるうえで、人と企業文化が重要な重点領域だと特定された。レジリエンスの取り組みを支えるビジョンと戦略を実現するのは人であり、レジリエンス構築の目標達成に必要な考え方の定着と促進を可能にするのが企業文化である。私たちの研究は、今後数年間、特にハイブリッド勤務や在宅勤務が広く普及し、協働や仕事の進め方を変え続けるなかで、この領域への注目がさらに重要になることも示唆している。
組織のレジリエンス枠組みを築く
総じて、レジリエンスは将来にわたる長期的な価値創造の重要な柱であり、もはや無視できないビジネス上の必須課題である。パンデミックから得た教訓により、レジリエンスについての美辞麗句や口頭での約束を具体的な行動に置き換える重要性が一層明らかになった。この枠組みは、組織がレジリエンスを強化するために活用できる、原則に基づくモデルの構築に着手する試みである。完璧な解決策を示すものではなく、さらなる議論や検討を通じて、枠組みをより充実させる余地がある。しかし、「ブラックスワン」や「100年に一度」といった言葉が急速に意味を失いつつある世界において、これは必要な出発点だと私たちは考える。
