ダイバーシティにとって、今は暗い時代だ。壁やバリケード、分断をあおる言説が広がる時代に、ダイバーシティがどうすれば繁栄できるというのだろう。そもそも、初めから失敗が運命づけられていたのかもしれない。より幸福で包摂的な時代でさえ、ダイバーシティを推進する取り組みの歴史は、決して順風満帆ではなかった。
ここ数年の進展は、遅々として進まないと言うほかない。Googleのデータ主導型ダイバーシティ・プログラムには265万ドルが費やされたが、従業員構成を大きく変えるには至らなかった。同社は今も、かつてと変わらず白人男性中心だ。組織は今も、かつてと変わらず白人男性中心だ。過去2年間で、技術職に就く女性の数はわずか1％増加したにすぎず、アフリカ系米国人の数はまったく増えていない。Twitterのダイバーシティ責任者ジェフリー・シミノフが今月末に辞任すると発表したことは、同社のダイバーシティ・プログラムが失敗したという見方を如実に物語っていた。Googleのダイバーシティ責任者ナンシー・リーも退任したのは昨年のことで、この停滞が組織に根深く広がりつつある可能性を示している。
この厳しい見通しは、カリフォルニア大学の研究によって裏付けられている。この研究は31年間にわたり829社を超える企業のダイバーシティ・プログラムを調査した。1万6,000を超えるデータポイント（各データポイントは、ある年のある職場を指す）に基づく結論は厳しいものだった。「固定観念をなくすためのダイバーシティ研修も、採用や昇進の決定を行う人々にフィードバックと監督を提供するためのダイバーシティ評価も、ほとんど成果を上げていない。」
では、なぜこうしたプログラムは失敗し、結束よりも分断を生んでしまったのだろうか。同じ研究はこう結論づけている。「白人男性は研修に否定的に反応することが多い。特に、自分自身のキャリアを懸念している場合はそうだ。ダイバーシティ研修で固定観念をなくせず、反発を招くことさえあるのなら、平均して職場を一変させるほどの効果がないのも不思議ではない。」
認めたくない真実だが、企業の権力はしばしばゼロサムゲームとして捉えられる。特定の人々に力を与えると約束するプログラムがあれば、ほかの集団は自分たちの力が奪われると感じるかもしれない。一方、プログラムの対象となる人々は、少数派だと見なされ、主流から排除されることを望まず、参加をためらう場合が多い。理解があり、共感的な白人男性でさえ、標的にされるのではないかと不安を感じ、参加を恐れることが多い。
つまり、人々が会場に集まる前から分断は始まっている。ダイバーシティ・プログラムは人々を分け、内側にいる人と外側に閉じ込められた人を隔て、集団ごとのアイデンティティを強める。しかも、ほとんどのプログラムは任意参加であるため、自分で参加を選ぶ仕組みが既存の考え方を強化するのはあまりにも簡単だ。
その結果、研修から得られるものを活用できるはずの、白人で中流階級、大学教育を受けた男性たちは、わざわざ参加しようとしない。アフリカ系米国人で、かつてGoogleのエンジニアだったエリカ・ジョイ・ベイカーはこれを目の当たりにし、こう述べている。「参加するのは、すでにそうした偏見について考え、改善に取り組んでいる人たちだけ。本当に必要としている人たちは参加しない。」
ダイバーシティが直面する最後の課題は、それがいかに限られているかを多くの人が理解していないことだ。ほとんどの企業は、無意識の偏見を業務プロセスに組み込んでいる。白人で中流階級の男性を常に優遇する一方、恵まれたエリート層は、生まれながらに有利な立場にあることにさえ気づいていない。マイケル・キンメル教授の言葉を借りれば、「特権は、それを持つ人には見えない」。偏見の存在にすら気づいていない人々が、その偏見に対処する力と資源を持っているとき、どうすればそれをなくせるのだろうか。
では、集団を遠ざけたり分断を強めたりしない、包摂的なアプローチをどう見いだせばよいのだろう。答えは、人種、民族、ジェンダーを問わず、二分法を避けることだ。そうした枠組みは、自分と他者という意識を強めるだけだからだ。男性の大半と女性の半数がジェンダー関連プログラムに参加したがらない様子を見て、私は別のアプローチを考えるようになった。ジェンダー・ダイバーシティから離れ（私はレディー・ギークという会社を5年間経営した）、企業が測定でき、組織のあらゆる階層に根づかせられる価値として、「共感」を重視するようになった。
このアプローチは、テクノロジー企業の女性向けマーケティングを変えるプロジェクトを進める中で、確かなものとなった。女性にとっての成果を最も効果的に改善したプログラムは、男性にとっても状況を改善した。社内文化のプログラムを実施する場合も、コミュニケーションの変更を導入する場合も、男女双方の満足度スコアが上昇した。企業を女性に優しいものにするのではなく、すべての人に優しいものにする手助けをしたのだ。これらの変化は、ジェンダーや人種の問題を明示的な対象や動機としたものではなかった。
新たな基準は、私たちが「企業の共感」と呼ぶものに基づいていた。企業の人間性を高めることは、特定の少数派を助けるだけでなく、すべての人の基準を引き上げるからだ。企業の共感は、ダイバーシティよりも深く、普遍的な形で組織に影響を及ぼす。それは同僚同士の接し方だけではない。共感は企業文化、製品設計、苦情対応、そして私たちが働く環境そのものにも影響する。人々が働きたいと思い、従業員の帰属意識を高めるのは、こうした企業文化だ。
共感はダイバーシティよりも受け入れられやすい。公平に行動し、公平に扱われたいという人間に生来備わった願いに訴えかけるからだ。そのため、企業はメッセージを受け入れやすく、プログラムを持続可能にするための予算を投じる意欲も高まる。ダイバーシティの弱点は、他者性を強調することにある。他者を擁護し、称賛し、褒めたたえることはできても、他者はいつまでも他者のままだ。そして、分極化が進むこの社会で、他者性は極めてもろい価値となっている。
ダイバーシティ・プログラムの時代は終わりを迎えている。その代わりに、権力闘争を避け、恐れや疑念を和らげるため、共感を促進しなければならない。分断が深まるこの時代に、共感には私たちを結びつける力がある。
