20名以上のヨーロッパのCEO、会長、取締役が、自身の経験に基づき、生産的な取締役会と非効率的な取締役会の違いについて見解を共有した。
最も生産性の高い取締役会は、早い段階から議論に参加し、規模を小さく保ち、率直な質問を投げかける。
明確な議題、簡潔なプレゼンテーション、そして入念な事前準備は、戦略立案やシナリオプランニングに費やす時間を増やすことにつながります。
ある上級幹部は取締役会を歯医者に行くことに例えたことがある。楽しむものではなく、我慢するものだ、と。周囲に聞いてみれば、CEOにとって最も貴重な場所の一つであるはずの会議室から、予想以上に頻繁に同じような意見を聞くことになるだろう。
取締役会のあるべき姿と実際の実態とのギャップは、20名を超えるヨーロッパのCEO、会長、取締役との会話の中で何度も話題に上った。不満の根底にあるパターンは一貫していた。経営陣は既に決定事項を携えて会議に臨み、取締役会に承認を求め、それをガバナンスと呼ぶのだ。
あるCEOは、あらゆる会議に課す基準を次のように要約しました。「会議後、入室時よりも活力が湧いてきたか、そしてより賢くなったと感じたか？」ほとんどの会議はこの基準を満たしませんが、合格する会議には、注目すべきいくつかの共通点があります。
2026年1月から5月にかけて、私たちは欧州のビジネスリーダー24名に、CEOと取締役会の関係が実際にどのように機能しているかについてインタビューを行いました。インタビュー対象者のうち9名はCEO、15名は取締役会の議長またはメンバーでした。彼らは、医療、製造、通信、工業など、さまざまな業界の規模の大きな欧州企業に所属しており、中には欧州最大規模で最も有名な企業も含まれています。
リーダーたちが語った、生産的な取締役会にするための秘訣は以下のとおりです。
すでに決断を下した状態で来ないようにしてください。
時間を最大限に活用できる取締役会は、完成した戦略をただ承認するだけの取締役会ではない。戦略がまだ練られている段階、トレードオフがまだ未定で、前提条件がまだ検証可能な段階で参画する取締役会である。
「焼きたてのケーキを持ってくるな」とある理事は言った。先入観を持たずに、プレゼンテーションではなく議論の準備をしてくるように。
これには双方の意欲が不可欠だ。CEOは、ある程度の不確実性を受け入れ、異論にも耳を傾ける姿勢を持つ必要がある。取締役会は、その不確実性を弱さの表れではなく、有益なものとして捉えなければならない。
インタビューに応じた複数のリーダーは、大きな戦略的課題を複数の会議に分割し、あるセッションでテーマを深く掘り下げ、次のセッションでそれを洗練させるという方法をとっていると述べた。つまり、一度にすべてを解決しようとするのではなく、より建設的な議論ができ、より明確な成果が得られることが多いという。
適切なチームを選び、機敏性を維持する
取締役会の構成は、良い会議を実現するための最も重要な要素の一つとして挙げられ、経歴よりも判断力が重要視される。
「経験の浅いメンバーで構成されていても、きちんと機能する理事会の方が、書類上は完璧な理事会よりもずっと良い」とあるリーダーは述べた。書類上は優秀に見えても、会議室での態度が間違っている理事会は、破壊的だと別のリーダーは評した。
企業経営経験のある取締役は、他とは異なる視点をもたらします。彼らは経営のコストを理解しており、その視点から建設的な意見を述べます。規模も重要です。最も機敏な取締役会は、規模が小さく、多くても9人か10人程度で、委員会は監査や報酬といった必要最低限の業務に限定されていました。任期制限（多くの場合10年程度）は、取締役会の停滞を防ぐ上で効果的だったとされています。
会議では、自分が影響を与えられることに時間を費やしましょう。
取締役会は現在、ある取締役が「永続的な危機」と呼んだ状況下で運営されており、会議では、会社がそれに対して何ができるかを考えるよりも、世界で起こっているあらゆる出来事への対応に時間を費やしてしまう誘惑に駆られる。
より有益な会議は、企業が実際に実行可能な具体的なシナリオ、具体的な前提条件、そして対応策に基づいて行われる。取締役会によっては、競合他社との定期的なベンチマークを実施することで、企業がコントロールできない事柄ではなく、改善できる点に焦点を当てた議論を維持しているところもある。
「取締役会の運営ペースが会社のスピードを阻害するべきではない」とある取締役は述べた。短期的な変動への対応力と長期的な規律のバランスを取ることが、この仕事で最も難しい点として挙げられた。
こうしたことを管理できる取締役会は、CEOが会社の進むべき方向性を見失うことなく、不確実な状況を乗り越えるための余地を与える。
尋問ではなく、オープンな質問をしてください。
取締役会がどのように質問するかは、質問の内容と同じくらい、会議の方向性を左右する。
取締役会は未だに尋問のように感じられることが多い。率直で的確な質問は、取締役会が驚きを受け入れる準備ができており、学ぶ意欲があることを示しており、あるCEOはそれを敬意の表れだと表現した。
経営陣にとって重要なのは、取締役会の質問にただ答えるだけでなく、実際にその内容に耳を傾けることです。質問のパターンは、答えそのものと同じくらい、取締役の考えを雄弁に物語ることが多いのです。そして、対話は双方向であるべきです。CEOが取締役会に質問を投げかけることで、一方的な質問攻めから建設的な対話へと会議は変わります。
会議を設計し、単に相性が良いことを願うだけではいけません。
良い会議は、綿密な計画に基づいて構築されるものです。基本的でありながら見落とされがちなステップは、情報共有、議論、意思決定を明確に区別した議題を作成することです。プレゼンテーションの時間は短く抑え、会話の時間を確保することが重要です。また、複数のリーダーは、スライドをただ繰り返すだけの会議と、スライドを基に議論を深める会議の違いは、事前の資料読解にあると指摘しました。
「統治においては効率性を重視し、事前審査においては容赦なく厳しく取り組め」とある指導者は述べた。
ある理事は、事務的な事項は単なる衛生要因に過ぎないと述べ、節約できた時間を、より難しく、より価値のあるシナリオや将来予測に関する議論に充てるべきだと主張した。
原理的にはどれも複雑なことではありません。うまく機能する取締役会とそうでない取締役会を分けるのは、会議に出席する人々が、会議を真に共に考える機会と捉えているか、それとも単に形式的に済ませるだけのものと捉えているか、という点です。
次の取締役会を心から楽しみにしているCEOこそが、そこに費やす時間に見合う真の成果を得ているのだ。
