今日の取締役会は、長期的な価値を生み出すために、短期的な混乱を乗り越えなければなりません。
会長は、CxOレベルのコミュニケーション、業績、取締役会の文化など多くの分野で、その中核的な役割を担っています。
デロイトによる調査により、取締役会会長の役割の変化が明らかになりました。
今日の変動の激しい世界の経営環境において、ビジネスリーダーは新たな課題と機会への対応を絶えず適応させることを求められています。
継続する短期的な混乱を乗り越えつつ、長期的な機会を獲得できる態勢を整える必要があるため、取締役会とCレベル経営陣は、戦略的優先事項、シナリオプランニングへのアプローチ、そして業務の進め方の両方を見直しています。
従来のガバナンスモデルを超えた取締役会
環境を問わず、取締役会の基本的な役割は、組織の長期的なレジリエンスを守りながら、組織の成功を可能にすることです。今日の複雑性により、取締役会は経営陣との関わり方や連携の仕方において、従来のモデルの枠を超えて考える必要に迫られています。これは、今日のリスクを軽減する場合でも、長期的な成長を確保するためにビジネスモデルを再構築する場合でも、レジリエンスを構築するうえで特に重要です。
デロイトのグローバル調査は、750名近い取締役会メンバーおよび経営幹部を対象に実施されました。50を超える国々で行われたこの調査では、取締役会とCレベル経営陣の関係がどのように進化しているかが検証されています。調査結果は、監督とガバナンスに対するより積極的なアプローチが広がっていることを示しており、回答者の大多数(86%)が、リスクのモニタリング、成長戦略の監督、長期的なレジリエンスの強化に対する取締役会の注力度が高まったと回答しています。また、報告書では、会長と取締役会がCレベル経営陣とより頻繁かつオープンにコミュニケーションを取るようになっていることも示されています。
より積極的な役割を担う会長
本調査全体を貫く重要なテーマは、取締役会と経営陣の関与を高めるうえで、会長が担う多面的な役割です。ここで示される調査結果は、私自身の経験や、同業者との意見交換から得た知見を反映しています。会長は、取締役会がCレベル経営陣と生産的に関わるよう、複数のレバーを組み合わせて活用していることがわかります。
組織のレジリエンスにおいて、会長は重要な役割を担っており、取締役会が経営陣に対して異議を唱え、支援し、価値を付加することへの要求が高まっていることは明らかです。
会長はどのようにして取締役会の実効性を高めることができるのでしょうか。
総合的に見ると、会長が注力すべき主要な分野は3つあります。取締役会がCレベル経営陣とどのように関わるかを強化し、議論の実効性を確保し、組織が将来に備えられるよう支援することです。
1. 戦略的な整合性と継続的な指導のためにCEOと連携する
会長とCEOの関係は、より柔軟なものへと進化しつつあります。調査回答者の過半数(57%)が、会長がCEOとの非公式な会合を増やしていると答えています。会長は、信頼できる、率直な意見を述べる、そして支援的な壁打ち相手となることで、CEOにとって思考のパートナーとして機能することができます。その際、監督と執行の間の明確な境界線は維持する必要があります。
取締役会の議論を実効的なものにするためには、会長とCEOが協力して取締役会の議題を形成し、短期的な活動の監督と、より長期的な戦略的課題との間で適切なバランスを確保する必要があります。多くの人々がこの必要性を認識しており、調査回答者の半数(50%)が、会長が以前よりも経営陣との戦略策定会議やシナリオプランニング会議を増やしていると答えています。
2. 取締役会の構成と構造を最適化する
会長が、取締役会において適切なガバナンス体制、スキル、そして責任へのコミットメントのレベルを確保することが、これほど重要な時はかつてありませんでした。
会長は次の方法により、取締役会の関与と実績を高めることができます。
外部および内部の環境に合わせて取締役会の構造を見直し、ガバナンスの経路、委員会の構成、権限と相互依存関係を最適化することで、取締役会全体が戦略的課題により多くの力を注げるようにする。
取締役会において必要とされるスキル、能力、資質を適切に評価し、戦略的な業界テーマ、リスクマネジメントからシナリオプランニングに至るガバナンス分野の全般にわたって適切な専門性を組み合わせられるようにするとともに、長く在任しているメンバーと新任メンバーを組み合わせ、経験と新たな視点のバランスを取る。
関与、準備、自己研鑽に関する全取締役の期待について、取締役会全体で明確にする。会長は、これらの側面全体で取締役を支援するとともに、彼らが自らのコミットメントと貢献について責任を負うよう求めるべきである。
機動的な取締役教育プログラムを通じて、または特定のテーマに関する外部の専門知識を取り入れることで、全取締役に継続的な学習機会を提供する。
事業に適したペースで、取締役会の実効性レビューの枠組みを慎重に策定し、取締役会の実効性に関する外部および内部の見解、活かすべき成功要因、そして対処すべき育成分野を把握する。
3. 信頼と説明責任に基づく取締役会の文化を醸成する
多くの議論にはニュアンスとバランスが求められるため、建設的な議論と新たな発想が生まれる条件を整えることが不可欠です。調査では、回答者の3分の2が、取締役会とCEOの間のオープンで透明性のあるコミュニケーションを、レジリエンスに影響を与える最も重要なリーダーシップ要因とみなしています。
現在、取締役会の多様な考え方を活用することは特に重要です。会長は全メンバーに意見を表明するよう促すべきであり、取締役会において議論や対話が欠如していることは、同意を意味するという点を強調する必要があります。信頼の構築の中心にあるのは人間関係であり、会長は取締役会メンバーの見解や懸念を聞き取り、議論に全面的に貢献するよう促すために、これまで以上に時間を割く必要があります。会議前に取締役が意見を述べる機会を設けることや、会長の進め方について個別にフィードバックを共有することも重要です。
また、会長がCレベル経営陣との継続的な対話を促進することも同様に重要です。これにより、取締役会で適切なセッションが計画され、経営陣の優先事項や懸念が理解され、そして何より、議論が成功するよう準備されることが確保されます。
将来に備えたガバナンス
今日我々が直面する課題により、取締役会と経営陣は、これまでになく緊密に連携し、変動の時代を乗り越えて長期的な成長とレジリエンスに向かって組織を導くことが求められています。CEOと緊密に協力し、取締役会の影響力を高め、取締役会と経営陣の間の信頼と協働を育むことで、会長は組織が予期せぬ事態に備え、将来において繁栄できる態勢を整える手助けができます。
