「マネジメントの鍵は、マネジャーをなくすことだ」と語ったリカルド・セムラーのTEDトークは瞬く間に広まり、「産業民主主義」や「企業の再設計」といった言葉を世に広めた。セムラー氏は学者でもマネジメント理論の専門家でもなく、成功を収めた製造業企業のCEOであることを指摘しておきたい。彼の見解が組織設計に関する主流の考えを代表しているとは考えにくい。それでも、「マネジャー」という言葉を定義し直し、産業時代から受け継いだ「マネジメント」という考え方が、もはや役目を終えたのではないかと問い直す時期なのかもしれない。
世界銀行は、世界の労働人口を約35億人と推計している。現在働いている人々が、近い将来はもちろん、中期的にもマネジメントのない組織へ移行するとは、私はまったく予想していないし、そう提唱するつもりもない。人間の労働力を必要とする仕事の大多数は、今も従来型の組織構造で行うのが最善である。
変動性、不確実性、複雑性、曖昧性（VUCA）の世界で、階層を超えたモデルをいち早く採用するのは、テクノロジー分野のユニコーン企業だろう。実際、すでに一部の企業はそれを取り入れている。今日の競争環境を一語で表すなら「破壊」だ。漸進的な進歩、継続的改善、プロセスの最適化という考え方だけでは、もはや十分ではない。こうした取り組みは必要だが、それだけでは足りない。今や「社内起業家精神」、つまり組織の内部から新しいアイデアを生み出すことなしに、持続的な成功を築くのは不可能だ。
野心的な破壊的イノベーターが直面する組織上のジレンマは、Netflixを例にするとよくわかる。同社の人事の第一人者、パティ・マッコードは、振り返れば明白に思える問題を指摘した。事業が成長するにつれて、その複雑さも増す。しかしその代償として、組織内のハイパフォーマーの割合である「人材密度」が低下する。
NetflixのCEO、リード・ヘイスティングスと彼女が作成したスライド資料は広く拡散し、シェリル・サンドバーグはこれをシリコンバレーから生まれた最も重要な文書かもしれないと評した。とはいえ、パティ・マッコードが称賛を得たのは、問題を指摘したからではない。人々の想像力をとらえたのは、彼女が提示した型破りな解決策だった。「長年にわたり、正式な規則ではなく論理と常識に頼るよう人々に求めれば、たいていはより良い結果を、より低いコストで得られると学びました。」
Netflixの企業文化をめぐる論評では、休暇を自分で決める制度や出張経費報告書の廃止など、具体的な人事方針に焦点が当たりがちだ。しかしそれらは、より大きなビジョンから派生したものにすぎない。事業の複雑さが増しても、標準的なプロセスや膨らみ続ける規則集で管理する必要はない。パティ・マッコードが唱えたのは、まさにその逆だった。手続きの専横を抑え、優秀な人材を迎え入れ、最大限の柔軟性がある環境で自律的に働いてもらうのだ。
今日、私たちはマネジメントを、物事や人に対処し、管理するプロセスと定義している。もし、ウィジェット工場以外の何かを経営するCEOにとって、これが危険信号でないとしたら、ほかに何がそうなのかわからない。物事を管理することはもはや現実的とは思えず、人を管理することは明らかに逆効果だ。スティーブ・ジョブズはこう語り、核心を突いた。「賢い人を雇っておきながら、何をすべきか指示するのは理にかなっていない。賢い人を雇うのは、彼らに何をすべきか教えてもらうためだ。」
Appleの共同創業者は、現代を代表する偉大な先見の明を持つ人物の一人と正当に評価されている。しかし、仮に彼が17世紀、あるいは実際より50年早く生まれていたとしても、この発言が同時代の人々に響いたとは思えない。マネジメント後の時代は、ようやく幕を開けようとしている。そして古いパラダイムを壊しているのは、加速し続ける技術進歩のペースだ。
産業革命以前の社会で、賢い人々が地主に指図しても、経済的成果の向上にはつながらなかっただろう。最良の場合でも、嘲笑を招いたはずだ。当時、生産の成長と人口の増加が同じものではないと示す証拠はなかった。
産業時代の特徴は労働の分業だったが、今日ではホワイトカラーの仕事を具体的なタスクに分解し、割り振ることがますます難しくなっている。現在をデジタル時代、第4次産業革命の時代、「第二の機械時代」のいずれと呼ぶにせよ、要するに、監督を必要とする仕事はすべてロボットやアルゴリズムに委ねられつつある。一方、型にはまらない創造的・実験的な仕事は、そもそもマネジメントになじまない。
今見られる二つ目の根本的な変化は、計画を立てて実行するという戦略が、もはや通用しないことだ。かつて「行き当たりばったり」と呼ばれたやり方は、今では急速に変化する環境への適応と捉えられている。私たちが知る戦略は、もう終わった。不確実性への対処は最大の課題であり、決まり文句のとおり、最大の機会でもある。自社が破壊をもたらす側でないなら、破壊されようとしている明白な兆候だ。
要するに、階層型のマネジメント方式は、現代経済の課題に適さなくなっている。タンメイ・ヴォラが見事に概念化したように、 タンメイ・ヴォラ、従来型組織を支えるあらゆる柱が、今や大きく揺らいでいる。
現状はしばしば、ビジネス用語によって守られている。ディレクターは指揮し、プレジデントは統括し、マネジャーは管理する。しかし、こうした活動が生み出す価値は、かつてよりずっと小さくなっている。秩序を追い求めるあまり、イノベーションを制約し、創造性を抑え込んでいる。
状況認識、周辺視野、デザイン思考、学際的なアプローチ――これらはいずれも、現代の職場で流行している言葉だ。それも当然だろう。プロジェクトを基盤とし、役職名に縛られない組織なら、昨日のチームメンバーが今日のチームリーダーになることもある。そうした組織は、企業が切望する柔軟性と機敏さを実現できる。
私がビジネス用語集に加えたい言葉は「コンテキスト・キュレーター」だ。プロジェクトを率いるとは、タスクを割り当てて成果を監視することではない。力を引き出し、より広い文脈を定め、あるチームの仕事を事業全体と自然につなげることだ。Netflixを手本に人材密度の向上を目指すのは、戦いの半分にすぎない。ハイパフォーマーを管理しようとするのではなく、彼らが力を発揮できる文脈を整えることこそ、その潜在能力を最大限に引き出す鍵である。
