欧州の企業経営者への広範な調査とインタビューから、地政学リスクへの対応において企業に共通する点がいくつかあることが明らかになりました。
これらの経営者の声からは、4つの戦略、すなわちリスク評価、リスク低減、リングフェンシング、迅速な対応への注目が高まっていることが分かります。
インタビュー対象者に共通して見られるテーマは、ますます不確実になる世界の経済環境を乗り切るうえで、レジリエンス、機敏性、備えが重要であるということです。
地政学リスクのリストで最も上位にあるものは何でしょうか。数十億ドル規模の組織のCEOであれ、中小企業のオーナーであれ、戦争、気候変動、サイバー攻撃が自社にどれほどの打撃を与えるかはよくご存じでしょう。ドナルド・ラムズフェルドがかつて述べた「既知の未知」は、誰もが認識しています。
リスクに対して組織がどう対処すべきかを示す記事や興味深い提言は数多くありますが、実際に企業はどのように対応しているのでしょうか。私たちは、さまざまな業界で大規模なグローバル事業を展開する欧州組織の意思決定者に話を聞き、その対応ぶりを調べてきました。
レジリエンスへのアプローチの枠組み
私たちは組織の対応を4つの類型に整理しました。
1) リスク評価：リスクをよりよく理解しようとする取り組み。
2) リスク低減：リスクまたはそのビジネスモデルへの影響を下げようとする取り組み。
3) リングフェンシング：リスクの中には下げられないものもあるが、その影響は限定できる。
4) 迅速な対応：適切な対応を通じて、残存するリスクに適応する。
企業への聞き取りからは、これらのアプローチがすべて用いられていることが分かりましたが、正式で体系化された概念というよりは、日常的な意思決定の一部として使われている傾向が強いようです。ここからは、それぞれについて個別に見ていきます。
1) リスク評価
私たちが話を聞いたすべての企業は、自社を取り巻く世界を理解することに、以前よりもはるかに多くの時間を割いていると述べています。多くの企業は政府渉外担当者を追加で採用しており、その主な任務は、どのような新たな法律、戦争、制裁が起こりうるかを把握することです。これらの政府渉外担当者は、政治家に対して不必要に事業を害さない方法を説明することに、その時間のごく一部しか充てていません。彼らの関心は、政治家が何を達成したいと考えているのか、そして新たな関税、制裁、規制として何が見えてきているのかを理解することに向けられています。
リスク評価は政治環境だけでなく、サプライチェーンの理解も含みます。つまり、サプライヤーや顧客が何に依存しているのか、そして地政学やポストCOVIDのサプライチェーンの後遺症がそれらにどのような影響を及ぼしているのかを理解することです。
今では一部の経営者が、極端なシナリオをより真剣に捉えるようになっています。彼らは、自社特有の最悪のケース、つまり「手に負えない」状況に陥る可能性のある事態を見極めています。多くの企業にとって、それはウクライナでの戦争の拡大か、現在の世界秩序の崩壊のいずれかです。
ある企業幹部は次のように述べています。「多くの動きは痛手となったが、その規模は通常の事業サイクルの境界にあった。しかし、西側諸国が中国との経済的つながりを断つことは、乗り越えるのが非常に困難だろう。」
2) リスク低減
リスクがより明確になると、リスク低減はさまざまな形を取りえます。製造業では、それはしばしば調達と事業運営に関わるものです。
「現在、中国で中国向けに生産しており、インドでは国内市場と輸出の両方向けに生産しています」と、ある製造業者は言います。別の企業はこう述べています。「私たちは常に地産地消で生産してきたが、輸送コストのため、現在は地域内からの調達も増やしている。」多くの企業が多角化戦略を報告しています。「より多くのサプライヤーを選ぶことにした。代替策を備えたデュアルソーシングだ。」
また、あるサービス企業も事業運営を変えており、次のように述べています。「以前はリスクやデータ管理などの機能をグローバル規模で集中させていた。今では、各地域のリーダーになることを目指している。国ごとに固有の働き方が必要だ。」
しかし、地政学に関連する変化に見えるものにも、しばしばより多くの要因があります。ある商社は、「確かに多角化はしているが、それは長年の戦略だ」と述べています。ある製造業者は、「グローバルな拠点を変えることは、主にコスト最適化であり、時には成長機会や規制によるものだ。地政学に対するある程度のレジリエンスにもなっている」と指摘しています。
在庫を積み増すことも、レジリエンスを高める方法の一つです。ただし、その流れは変わりつつあります。「半導体危機以降、在庫を増やしてきたが、再び減らしている。コストがかかるうえ、現在はリスクが低いように見える」と、ある製造業者は言います。
サイバー防御も別の課題です。すべての企業が、これに大幅に投資すべき強い理由があると考えています。他の調査と同様に、大半の回答者は、その背景にある要因は地政学ではないと述べています。
企業は販売先市場の見方も変えつつあります。「以前は新興市場を魅力的な選択肢と見ていたが、規制の相対的な強さ、通貨の強さ、利用可能な資金調達の選択肢を理由に、今ではOECD加盟国の方が魅力的に見える」。
あるサービス企業は、中国での事業を縮小していると述べています。利用可能な調査や中国への対内直接投資に関するマクロデータも、同じ傾向を裏付けています。西側企業は撤退しているわけではないものの、中国でさらなる成長を追求することはほとんどありません。代替生産拠点として挙げられている国（インド、メキシコ、中東欧）については、対内直接投資の増加を示す証拠を見つけるのは困難であり、マクロの視点では、その効果は限定的であることを意味します。
事業運営、調達、市場に関しては、多角化が最も多く言及されています。このことから、マクロデータではネットでのグローバル化が影響を受けているようには見えないことが分かります。ただし例外もあります。「変動性が高いため、私たちは中核となる顧客、能力、使命、コンピテンシーに注力しています。それが、より強靭になるための方法だと考えています。」
金融ヘッジを通じて行われる場合、リスク低減はそれほど急進的に見えないことがあります。為替リスクについてはこれが一般的でしたが、商品ヘッジが明らかに増加しており、金利ヘッジに言及する企業もいくつかあります。
場合によっては、その影響は大きくなります。ある事業責任者は次のように述べています。「当社は、信用格付けを安定させるため、自社の管理を超えるリスクを抑えようとしている。そのため、ポジションをヘッジしている。下振れリスクを抑える代わりに、上振れも制限することになる。これには数億ユーロ規模の費用がかかることもあるが、それが投資家が当社に求める代償だと考えている。」
一部の企業は資金調達の多様化を図っています。「銀行の与信枠に加えて債券を発行し、アジアの投資家層を拡大することにも積極的に取り組んでいます。」一方で、現地での資金調達を選択した企業もあります。
3) リングフェンシング
リングフェンシングには、いくつかの方法があります。法的な構造が真っ先に思い浮かびますが、あまり一般的ではないようです。実施される場合、その多くは中国に関連するものと思われます。
ある企業は、「当社は依然として中国で事業を行っているが、必要に応じて容易に閉鎖できる形で運営している」と述べています。
ITハードウェアとソフトウェア、データ、研究は、企業がリングフェンシングのアプローチを採用することがある分野です。データの場合は、プライバシーや規制にも関係することがあります。あるサービス企業は、「当社のソフトウェアシステムは、自国内のデータを処理できなければならない」と述べています。
リングフェンシングも他の緩和策と同様に、必ずしも地政学によって推進されるわけではありません。ある技術企業は、「当社はR&Dを自国市場に集約している。いずれにせよ、これが単純に最適だ」と述べています。
4) 迅速な対応
リスクへの姿勢は企業ごとに異なります。「ブラックスワン」事象に備えて十分に準備しておくことは、少なくとも安心材料にはなります。緊急時対応計画を持つことは当たり前になっており、中には取締役会が戦争やサイバー事象を想定した訓練を行っている組織もあります。
「何が起こるかはわからないので、さまざまなシナリオに備えようとしている」と、ある経営者は述べています。訓練の中には、すぐに実行できる既製の計画につながるものもあれば、代替案の必要性を感じない企業もあります。「私たちは迅速に適応する。それこそが当社が昔から得意としてきたことであり、現在の状況においても求められているものだ。」
主要な地政学リスクの把握
備えることは、ビジネス上も十分に合理的です。意思決定者の多くは、想定される変動性が高まるほど、社内の安定性がより重要になるという点で概ね一致しています。異なる方向に進む企業はごくわずかです。
しかし、こうした緩和策はすべてコストがかかるのでしょうか。事業全体の価値と比べれば、実際にはそれほどではありません。あるサービス企業は、いくつかの施策に絞られると述べています。「私たちは、各拠点で何が行われているかをより意識するようになった。緊急時対応計画も増え、より地産地消を進めています。」
これは多くの企業に当てはまります。私たちの枠組みは多くの緩和策の可能性を示していますが、すべてを実施した組織はありません。緩和策のコストを過小評価する理由がもう一つあります。それは、緩和策が他の目標とも関連していることが多いという点です。ある商社の経営者は、「それを大きなコストとは考えていない。効率性の向上にもつながっているからだ」と述べています。このことから、緩和策の効果がマクロデータに現れるのは、適切な深掘り分析を経た後になる理由が理解できます。
経営者たちはそれぞれ異なる判断を下していますが、共通の考え方は明確です。備えは精神的なレジリエンスと機敏性を通じて生まれます。ある事業責任者は次のように述べています。「最も大きな変化は、当社が危機管理の力を鍛えてきたことだ。」別の経営者は、「危機の時期に企業を動員することは得意だ」と述べています。
すべてのリスクが排除されたと考える企業経営者はいませんが、誰もが、主要な脆弱性を理解することが、時に制御不能に見える世界に対処するのに役立つと考えています。私たちが今後直面するかもしれないあらゆることに対応するため、精神的に強くなるには、今ほど良い時期はこれまでになかったでしょう。
