企業の取締役会は、短期的なトレンドの延長を、真の長期的な戦略計画と取り違えることが少なくない。
これは、従来のガバナンス手法が予測可能なリスクに対応するためにのみ設計されており、市場における深刻な不確実性を乗り越えるようには作られていないことに起因する。
このギャップを埋めるには、真の先見性として、取締役会が経営陣の前提にストレステストを行い、もっともらしい複数の将来シナリオを描くことが求められる。
「先見性」――将来のトレンドを体系的に探り、起こりうるシナリオを分析する取り組み――を組織のどこに位置づけるべきかについては、多くの議論がある。戦略、イノベーション、リスクマネジメントのいずれに属するべきか。しかし、この議論は重要な点を見落としている。取締役会の中核的な目的が、企業を持続可能で長期的な成功へと導くことであるならば、取締役が先見性を取締役会の意思決定に積極的に組み込み、短期的な経営陣の考え方に効果的に異議を唱える方法を検討しなければならない。
取締役会は、データや議論、長期的視点に対する善意の不足に悩んでいるわけではない。多くの取締役会は、計画を3～5年先、場合によってはそれ以上まで見通してレビューしている。メガトレンド、地政学的リスク、技術的な破壊について議論することもある。紙の上では、これは長期的な思考のように見える。しかし実際には、通常それよりも狭い範囲にとどまっている。
実際、取締役会で「未来の議論」と称されるものの多くは、現在の延長にすぎない。トレンドは外挿され、リスクは計算され、戦略は年に一度、状況が必要とする場合にはそれより頻繁に見直される。しかし、その根底にある前提が問われることはほとんどなく、未来に関する思考モデルが検証されることもない。産業が破壊されることが前提となっている場合でも、問いは残る。その破壊はどのような形をとりうるのか。
計算可能なリスクと深刻な不確実性
経済学者は、確率を見積もることができる計算可能なリスクと、主要な変数が未知であったり構造的な断絶が起こりうるために確率を見積もることができない深刻な不確実性とを区別している。取締役会のツールの大半は、前者の世界のために構築された。取締役会は、ますます後者の世界で活動するようになっている。これは、取締役会が将来を無視しているからではない。予測可能性の高い時代のために設計された手法を用いて将来と向き合っているからである。すなわち、年次の環境スキャン、リスク登録簿、そして戦略そのものを支える前提ではなく、執行を検証するにとどまる戦略レビューである。
ガバナンス文献が示すこと
取締役会の実務に関する過去5年間に出版された2冊の書籍は、意図せずとも、取締役会におけるより多くの先見性の必要性について興味深い論拠を提示している。『How Boards Work』でダンビサ・モヨは、取締役会の役割を、組織を将来の成功へと導くことであると説明している。『Boards of Directors in Disruptive Times』でIESEビジネススクールの教授であるヨルディ・カナルスは、さらに踏み込み、取締役会はCEOとともに、企業の将来に関する独自の見解を形成すべきだと主張している。
これらの主張は、一見して思われる以上に重みがある。それらは、将来が取締役会によって単に観察されるのではなく、解釈と議論を通じて構築されなければならないことを示唆している。しかし、どちらの書籍もその方法を説明していない。その見解はどのような過程で生まれるのか。誰がそれに異議を唱え、何に照らして異議を唱えるのか。構造化された過程、すなわち厳格な規律が必要であることは、ほぼすべてのページから読み取れる。しかし、その実践的な枠組みそのものは示されていない。
コンプライアンスは過去を見る。戦略は未来を見る必要がある
その説明の一部は構造的なものである。取締役会がより戦略的な姿勢を求められているにもかかわらず、ガバナンスの制度的な重心は依然として監視と説明責任にあり、いずれも必然的に過去を振り返る機能である。カナルスは、コンプライアンス偏重の取締役会では、長期的な発展を確保するには不十分かもしれないと警告している。その結果、不均衡が生じている。コンプライアンスには十分な資源が投入され、よく理解されている一方で、不確実性に対処する能力は不十分なままである。多くの企業では、先を見据えた作業が行われる場合でも、それは静かにリスク委員会に委ねられている。しかし、リスクは定義上、何が悪い方向に進みうるかに関わるものである。企業が実際にどうなりたいのかについては、ほとんど語ることがない。
先見性こそが欠けている規律である
ここで先見性が登場する。それは、一つの未来に賭けるのではなく、もっともらしい複数の未来を探究するための手法である。それによって取締役会の問いは、「私たちは何が起こると考えるか」から「何が起こりうるのか、そして私たちはどう対応するのか」へと組み直される。
実務上、これは3つの転換を意味する。
トレンドを議論することから、質的に異なる複数の未来を描くことへの転換。
リスク登録簿から、戦略が暗黙のうちに依存する前提へのストレステストへの転換。
経営陣の計画を単に検証する取締役会から、並行して独自の将来像を構築し、その二つを比較する取締役会への転換。
これらのいずれも、ガバナンスを再発明することを求めるものではない。取締役会が財務監督にすでにもたらしている同じ厳格さを、未来にもたらすことを求めるものである。背後に方法論のない将来像は、戦略を装った意見にすぎない。
今後10年間で先行する企業とは、単により速く実行する企業や、より良いデータを持つ企業ではない。次に来るものについて、一つ以上のバージョンを想像し、検証し、乗り越える方法を知っている取締役会を持つ企業である。
