ジェンダー・ギャップの解消は依然として遅く、取締役会では女性が増えているものの、C層（経営幹部）では依然として遅れている。
ダイバーシティ、公平性、インクルージョンへの現在の反発は、企業の収益を損なうおそれのある戦略的な誤りである。
説明責任を強化する模範的なリーダーシップだけが、ジェンダー平等を実現できる。
長年にわたり、多くの組織がジェンダー平等を優先課題として語ってきた。報告書が発表され、コミットメントが表明され、啓発キャンペーンも増えている。それでも進捗は依然として痛いほど遅い。「世界経済フォーラムの『グローバル・ジェンダー・ギャップ報告書2025』によれば、世界全体で埋められたギャップは68.8％にとどまる。現在のペースでは、完全な平等の達成までに1世紀以上かかる。率直に言えば、現状が変わらなければ、今日生きている人のうち、生涯でジェンダー平等が実現するのを見届ける人はいないだろう。
この停滞は、証拠が不足しているからではない。ジェンダーのバランスが取れたチームはより速く革新し、より良い意思決定を行い、従業員、顧客、投資家との間でより深い信頼を築くことが分かっている。真の問題はむしろ、原則を実践に移すことができる、一貫性があり説明責任を果たすリーダーシップが欠けていることだ。ジェンダー平等はもはや「あれば望ましいもの」ではなく、リーダーシップの成熟度を測る決定的な試金石であり、組織のレジリエンスを左右する中核的な指標である。
世界で最も先進的な地域の一つである欧州においても、進捗にはばらつきがある。欧州ジェンダー平等研究所の最新データによると、EU上場の大企業では、取締役会メンバーの35.8％を女性が占めるまでになった。2003年の8.2％からの大幅な伸びである。しかし、実質的な業務上の権限が集中する執行レベル、すなわちC層に目を向けると、数値は急落する。EU全体で、執行役員の23.9％しか女性ではない。言い換えれば、女性は以前よりも会議の場に招かれるようになったが、その会議を主導する役割を一貫して任されるまでには至っていない。
クオータ制が重要な理由、そしてそれだけでは不十分な理由
進展を加速させてきた最も強力な要因の一つは、クオータ制の導入である。「欧州委員会の2024年ジェンダー平等報告書は、顕著な傾向を示している：
厳格なクオータ制を導入している国では、取締役会における女性の割合は平均39.1％である。
ソフトな政策を導入している国では、平均33.5％である。
制度的な枠組みがない国では、16.6％にまで低下する。
これらの数値は、研究と実践が長く主張してきたことを裏付けている。すなわち、クオータ制は機能するということだ。当初は懐疑的な見方もあったが、クオータ制は危機感を醸成し、競争条件を平等にし、一世代のうちに具体的な進展をもたらすのに役立ってきた。
クオータ制は変革をもたらすものではあるが、方程式の一部にすぎない。クオータ制は代表性を保証するが、包摂性を保証するものではない。クオータ制は、影響力への公平なアクセスや、上級業務職への公正な昇進を確保するものではない。そこで組織のリーダーシップが役割を果たさなければならない。
リーダーシップ：意図と成果をつなぐ欠けた環
リーダーシップは、インセンティブ、行動、企業文化を形づくり、最終的には成果を決定づける。リーダーがジェンダー平等の実現に取り組めば、組織は動き出す。リーダーがためらえば、進捗は止まる。さらに重要なのは、リーダーが説明責任の梃子、すなわち行動を形づくり成果を生み出す制度や期待を掌握していることである。
進展を加速させるには、ジェンダー平等を中核的な経営上の優先課題として扱い、財務実績と業務上の成功を生み出す同じ仕組みに組み込むことが求められる。これは次のことを意味する：
取締役会レベルだけでなく、組織全体でバランスの取れた構成を実現するための測定可能な目標を設定すること。
平等の目標を業績評価に組み込み、ダイバーシティの進展が財務指標と並んで評価されるようにすること。
進捗を追跡し、ボトルネックを特定し、エビデンスに基づく見直しを促す、透明性のある報告体制を確立すること。
これは、当社がソナエで選んだ道である。当社のジェンダー平等へのコミットメントは組織全体を動かし、あらゆる管理職レベルで明確な目標を掲げ、業績評価に組み込み、事業の運営・経営・財務の方法に統合している。
まだ取り組むべき課題は残っているが、その成果は説明責任の力を示している。ソナエにおける指導的地位の女性比率は、2019年の34％から2024年には41％へと上昇し、2026年までに45％に到達する見込みである。前進するたびに、測定可能なコミットメントが実際の変化をもたらすことが裏付けられている。
後退のリスク
この継続的なコミットメントは、政治的圧力、社会的な反発、経済的な不確実性を受けて、一部の市場で組織がDE&Iの取り組みから後退している今こそ特に重要である。しかし、公平性とインクルージョンから今手を引くことは、道徳的な誤りであるだけでなく、戦略的な誤りでもある。
ロンドン・スクール・オブ・エコノミクス・アンド・ポリティカル・サイエンスが、ニューヨーク大学のメルツァー・センター（Diversity, Inclusion and Belonging）と提携して実施した新たな研究は、その理由を示している。調査対象の消費者の約70％が、DE&Iを積極的に支持する企業から購入する可能性が高いと回答した。Z世代（78％）と女性（74％）では、その割合はさらに高い。特に注目すべきは、36％がこれらのコミットメントを縮小する企業の不買を計画していると答えた点である。
圧力は外部からのものだけではない。従業員、とりわけ若い世代は、どこで働くかについて価値観に基づく判断を、ますます下すようになっている。データによれば、労働者の76％は、DE&Iを支持する雇用主にとどまる可能性が高い。Z世代では、その割合は86％に上昇し、61％は、DE&Iを支援しない組織には応募すらしないと答えている。
人材不足と急速なスキル転換が進む中で、こうしたシグナルを無視することは戦略的なリスクである。しかし、これらの期待を認識するだけでは最初の一歩にすぎない。真の試金石は、組織がどのように対応するかにあり、その対応はまさにリーダーシップにかかっている。
可視化されたリーダーシップ：価値観を成果へと転換する
ジェンダー平等と組織の業績は、競合する優先課題ではなく、互いに強化し合うものである。最新の「マッキンゼーの『ダイバーシティ・マターズ』研究は、経営幹部チームの多様性が高い企業ほど、同業他社を上回る財務実績を上げる可能性が39％高いことを示している。多様な視点はイノベーションを促進し、リスク管理を強化し、レジリエンスを構築する。これらは急速に変化する世界において不可欠な資質である。
これらの利点を実現するには、リーダーのコミットメントが目に見える形で示され、妥協のないものでなければならない。CEOと上級幹部は、測定可能な変化の模範となる必要がある。それは宣言だけでなく、意思決定、資源配分、日々の行動を通じて示されなければならない。組織の変革は個人の変革なしには成し遂げられないからである。
ガバナンスの仕組みにインクルージョンを組み込むことは、ジェンダー平等が副次的なプロジェクトではなく、リーダーシップの構造全体に統合された共通の責任であることを保証する。すべての役員、すべての管理職、すべてのチームは、より公平な組織をつくる上で自らが果たすべき役割を理解しなければならない。
世界経済フォーラムは、ダイバーシティ、公平性、インクルージョンに関して何に取り組んでいるのか？
ニュー・エコノミー・アンド・ソサエティ・センターは、経済と技術の変化が仕事、スキル、機会をどのように再構築しているのかを理解できるよう、リーダーをつないでいる。
知見の共有と協働を通じて、同センターはパートナーが、移行期において人々と社会を支える包摂的な経済モデルを探究できるようにしている。
リーダーが行動を通じてコミットメントを示すとき、強力なメッセージが発信される。ジェンダー平等は、組織のアイデンティティ、企業文化、そして将来の競争力の基盤である。平等を説明責任と結びつけることで、企業はレジリエンスと競争優位を引き出すことができる。そうして初めて、野心から行動へ、行動から成果へと進むことができる。
