地政学的な逆風は半世紀で最も強まっており、リスクを減らすため、CEOの59%がサプライチェーンの多角化を計画しているか、すでに着手している。
非管理職の従業員でリーダーシップに自信を持っているのは、わずか12%である。
NYSE上場企業のCEOの96%が、AIを自社にとって機会だと考えていると回答した。
何十年にもわたり企業活動を形作ってきた規範が変わりつつある。デフレ圧力の緩和、低い資本コスト、自由貿易、地政学的安定は過去のものとなり、政治、技術、変化する顧客の嗜好が重要になっている。CEOは、保護主義の台頭や誤情報から、労働力不足や顧客のロイヤルティの低下に至るまで、数多くの新たな課題に直面している。
これらの課題がすべて外部要因によるわけではない。世界の大型株企業におけるCEOの在任期間の中央値は、2013年から2023年にかけて8%減少し、4.6年となった。世界的な経営コンサルティング企業であるOliver Wyman Forumのシンクタンクによる調査によると、非管理職従業員のうち、経営陣を信頼していると答えたのはわずか12%であり、リーダーへの信頼は低い状況にある。
多くの企業において、CEOと従業員の間の隔たりは広がり続けている。たとえば人工知能を考えてみよう。経営者は、効率性の向上と生産性の引き上げによって成長が促進されると期待している一方、従業員は、AIによって自分の仕事がなくなり、大規模なリスキリングが必要になることを懸念している。
今日成功するためには、経営幹部はリーダーシップへの取り組み方を根本から見直す必要があると、Oliver Wyman Forumの新たな報告書は指摘している。リスクを減らし、変化する顧客の要望に応えるため、経営者は迅速に行動しなければならない。地政学への注目を高め、AIの統合への取り組みを強化し、柔軟な人材モデルを採用し、従業員の信頼を築くことが求められている。
地政学を最優先する考え方を取り入れる
戦争、制裁、輸出管理、関税、産業政策を含む地政学的な逆風は、半世紀で最も高い水準にある。Global Trade AlertとIMFによると、世界の産業政策措置の数は過去2年間で20倍に増加し、関税と輸出管理は過去5年間でほぼ3分の1増加した。米国と中国の間で導入された新たな規制の数は、2019年から2023年にかけて年率13%で増加したとされ、その出典は次のとおりである。Global Trade Alert (1)、Global Trade Alert (2)。今後も、新たなトランプ政権の下で増加する可能性が高い。
しかし、グローバル化は終わったわけではない。企業は、より「対等」な影響力のブロックや、より頻繁に起こる予期せぬ混乱への対応に備えている。多くのCEOは、地政学を後回しにするのではなく、近い将来の優先課題として位置づけている。大企業および中堅企業のリーダーの86%が、地政学的な不安定性、保護主義、政府の産業政策に対処するため、今後1〜2年以内に行動を計画しており、収益10億ドル未満の企業の60%も同様に行動を計画しているという。出典は、Oliver Wyman Forumとニューヨーク証券取引所による報告書である。
しかし、多くの企業は、進行中の構造的変化を十分に理解していない。報告書によると、大企業のうち社内に地政学の専門家を採用しているのは約4分の1にとどまり、社内の地政学的な専門知識を強化する必要がある。リーダーは、目の前の短期的な変化だけでなく、より長期的で根本的な構造変化にも対応しなければならない。特に、中立を保ち、すべての側に配慮し続けることができない場合にはなおさらである。
世界経済フォーラムは、持続可能で包摂的なデジタル経済をどのように推進しているか。
AIを成長とイノベーションに活用する
経営幹部はAIの潜在的な価値を理解しているが、導入の進展にはばらつきがある。NYSE上場企業のCEOの96%が、AIをリスクではなく自社にとっての機会だと考えていると回答した。47%は、競合他社に取り残されることへの懸念を認めた。しかし、市場のリーダーとなるために投資しているのは、わずか21%である。
CEOは、AIへの投資先と投資方法を決定し、迅速にさらなる投資を強化する必要がある。CEOの90%超が、既存事業の生産性を高めるため、業務効率化とサポートサービスのためにAIに投資している。成功事例としては、AIと大規模データを活用してレジリエントな計画を可能にする取り組みがある。高度な地理空間分析やサプライチェーンの可視化ツールは、混乱について最大4か月前の早期警告を提供でき、AIによる顧客サービス通話やソーシャルメディアの監視は、予期せぬ問題が深刻化する前に把握することを可能にしている。
一部のリーダーは、AIを活用して顧客へのサービス方法を再構築し、新たな需要を取り込んでいる。たとえば、米国の大手コンピューターメーカーは、顧客サービス通話をすべて分析し、最適な次の対応を提案するためにAIを活用している。
一部の企業では大きな効果が出ているが、65%の従業員が現在日常的に生成AIを利用しているにもかかわらず、AIへの取り組み全体では、これまでのところ限定的な成果しか得られていない。CEOは落胆する必要はない。他の変革的技術に関する過去のデータによると、導入率が60%に近づくと、生産性向上が急速に加速することが示されている（Oliver Wyman AI-Q Surveyおよび Oliver Wyman Forumの分析による）。医療や銀行などの業界では、すでにその成果が見られ始めている。
柔軟なモデルを取り入れる――すべてのステークホルダーのために
従来の競争優位性が失われつつあるため、不確実な世界においては、企業は顧客に何を提供し、なぜ、どのように競合より優れているのかを明確にすることが特に重要である。それが明確になったら、トップから現場までの全従業員が戦略に完全に沿い、主要な目標を理解し、各自がどのように企業の成功に組み込まれるかを把握しなければならない。
そこに到達するため、CEOは組織を適切な変革モデルに整合させ、次の価値創造の波を捉える必要がある。その際には、人間の可能性と技術が花開く文化に支えられることが重要である。従業員が自らの貢献を理解し、従来の職務体系ではなく、スキルベースの人材プラットフォームで働くような、より柔軟な労働力モデルが求められる。また、技術的スキルは2〜3年以内に陳腐化するため、断続的な研修から継続的なスキル構築へと移行する能力開発への投資も必要である。
成功のためには、最も成功し、先見性のあるCEOであっても大胆さが求められる。リーダーは、上位200人の幹部を組織全体と整合させる必要がある。信頼が何よりも重要であり、Oliver Wyman Forumの調査によると、非管理職従業員のうちリーダーシップに自信を持っているのはわずか12%であり、Z世代はリーダーによりも高い感情知能を求めている。
CEOにとっての新たな機会
CEOの役割は、数十年来かつてないほど難しくなっている。しかし、私たちを取り巻く変化は、大きな機会ももたらしており、ビジネス界に大きな楽観をもたらしている。CEOには、この新しい世界で顧客にどのように最善のサービスを提供するか、そしてどのように従業員を味方につけるかについての明確な理解を含むビジョンと戦略が必要である。さらに、それを実現するための詳細な短期・長期計画も必要である。株主、取締役会、上位の幹部に計画の成功を納得させたら、次は残りの従業員の信頼と自信を築く必要がある。過去5年間、この世代のリーダーは回復力を鍛えられ、試されてきた。より不確実な未来の世界において、CEOが頼るべき大きな力である。
