多くのCEOは、成長を市場目標より上位に置き、最優先課題として取り組んでいると考えています。
しかし、表明された野心と実際の結果との間には大きなギャップがあります。
以下は、業績で上回るリーダーの行動を特徴づける5つの成長マインドセットです。
CEOは今日、変化する世界秩序に直面しています。地政学的変化の激化、通商政策の転換、変動する金利、疲弊した顧客、そしてAIなどの革命的な技術革新です。変化の波が来るたびに、リーダーは生産性向上やコスト削減に力を注ぎたくなるかもしれません。しかし、それだけでは十分ではありません。企業の収益を伸ばすことが急務であり、そうしなければCEOは退任を求められるリスクがあります。
市場を上回る成長を求めるこの動きは、次の四半期だけの問題ではなく、長期的なレジリエンスの重要な側面です。しかし、成長の秘訣を解き明かせるのはごく一部にとどまっています。過去30年以上にわたり、GDPを上回る成長を報告しているのは、わずかS&P 500企業の10社に1社です。これら上位企業を他社と分けるのは、変動の時期にどのように行動するかです。撤退への誘惑を避け、むしろ混乱が起きたときに投資を行うことです。
混乱が新たな機会を生み出す
過去の経済的不確実性の局面では、成長は企業が事業を行う産業や地域、そして個々の企業特性によって形作られてきたことが示されています。例えば、80%の企業成長は、自社の中核産業の内側から生まれています。しかし、成長は不確実な時期の前、最中、そして後に企業が取る行動によっても左右されます。不確実性は機会をもたらすものであり、早く動く企業はその優位性を次のサイクルに持ち越すことができるからです。
世界の貿易パターンの再編を例に挙げましょう。貿易の流れは各地域で再均衡化しつつあり、次のサイクルの成長の源泉を大きく変えています。通商政策の変化は現在、世界経済における破壊的要因として認識されており、地政学的紛争とほぼ同等の水準に達しています。そしてCEOは、通商政策を最優先の課題として取り組んでいます。彼らは、この新たな現実により、こうした世界的な変化がもたらすリスクを超えて、新たな成長の道筋を実行することが求められていると認識しています。
成長への一つの道筋は、飛躍的な事業を創出することです。成長資本の20%を事業創出に投資する企業は、そうしない企業に比べて、収益成長率が2パーセントポイント高くなっています。
成長への野心を現実に変える
多くのリーダーは自らが成長マインドセットを持っていると考えていますが、その野心や意図が必ずしも行動に結びついているわけではありません。市場の変動が起きたとき、新たな成長イニシアチブへの資源投入を増やすことを選ぶリーダーはわずか30%にとどまります。これは大規模組織の例です。
今や変動は「新たな常態」とみなされるようになっており、CEOに残された選択肢は一つだけです。不確実性の波に飲み込まれるのではなく、その波に乗るための新たな方法を見つけることです。そのためには、「成長か撤退か」という要請を乗り切るために、以下の5つの大胆な行動を取る必要があります：
1. 成長を最優先課題にする
「成長は優先課題だ」と言うのは簡単ですが、それを何よりも優先させることははるかに困難です。成長を重視するCEOは、計算されたリスクを取ることをためらいません。彼らは、画期的なアイデアを生み出す大胆なリスクを試せる文化を育むために、積極的に取り組みます。そして、迅速に目標を達成するため、完璧さよりもスピーディーな行動を優先します。
約成長で業績を上回る企業の64%が、市場の衝撃や内部変化に直面した際にスピーディーに行動しています。これにより、先行者としての優位性を獲得できるのです。彼らはチームに新しいアイデアを試させ、失敗を迅速かつ低コストで繰り返し、その結果から学ぶよう促しています。また、予算が厳しい場合でも、長期的な投資分野に資源を配分しています。
2. 先行者となる
先行者の優位性を得るとは、単に成長に投資することだけではありません。それは、サイロや非効率性を受け入れないことです。これは、人材を重視するアプローチを通じて実現できます。つまり、優秀な従業員を登用し、目に見える成長志向の役割へ再配置することに注力するのです。例えば、36%の業績で上回るリーダーが、組織全体で主要人材の摩擦のない移動を可能にする、柔軟な人材モデルを持っていると回答しています。
成長を牽引するリーダーはまた、従来とは異なる源泉からも積極的に人材を探し、成長イニシアチブが常に滞りなく進むよう、最適な人材の組み合わせを常に確保しています。さらに、技術や分析の進歩を活用して迅速に行動しています。
3. AIで再編し、競争に勝つ
AIは前例のない速度で進化しており、次の成長サイクルで勝利するための機会も変化し続けています。技術進歩やAIから価値を創出している組織は、「競争に向けて再編しています」。彼らは、特定のユースケースにとどまらず、生産工程や顧客体験など、いくつかの重要な事業領域全体にわたってAIを導入し、それらをエンドツーエンドで変革しています。
デジタルとAIの変革において最も複雑な側面は、事業、技術、オペレーションをより緊密に結びつける適切なオペレーティングモデルを構築することです。そのため、定量化されたロードマップを持ち、AIを活用した新たな働き方を支えるよう、組織のオペレーティングモデルを転換することが重要です。
4. 顧客を常に最優先に考える
AIによる領域変革の多くは、顧客に関わるものです。成長で業績を上回る企業は、予測分析を活用して、単にニーズを把握するだけでなく、それを予測しています。彼らはデータとAIを用いて顧客の本質的な欲求を真に理解し、それに応じて製品を開発し、サービスを調整しています。約業績で上回る企業の45%が、顧客ニーズをより的確に理解するために技術を活用していると示しています。
しかし、それだけではありません。彼らは自律型AIエージェントを導入し、顧客に迅速に対応するとともに、やり取りをカスタマイズし、複雑な作業を自動化することでサービスレベルを向上させています。自律型エージェントに人間の知性を組み合わせることで、より多く耳を傾け、より多く対話し、顧客の洞察を新たな成長イニシアチブへとつなげることができます。
5. 基本を忘れない
基本を忘れないことが重要です。事業全体および異なる市場にわたり、顧客獲得、クロスセル、顧客維持の目標を設定することは、重要な基準指標となります。これによりCEOは、市場の衝撃に対する業績を追跡し、最も細かいレベルで成長を可視化できます。
成長の道のりへの準備
その証拠は明白です。ビジネスリーダーは、目の前に広がる成長の道のりに備える必要があります。今日の変化する世界の状況の中で行動を起こす人々は、将来の繁栄に向けた基盤を築くでしょう。
