日本では「一人勝ち（勝者総取り）」を追求すると、冷ややかな目で見られるのが常でした。むしろ、社会の持続可能な繁栄には、ハーモニー・協調性が欠かせないと考えられていました。こうした思考の背景には、地理的に孤立し、稲作文化であった歴史もあります。島国で、天然資源が限られているため、生き残るには共有しなければならなかったといった要素もあったと考えられます。しかし、現代の世界では、このハーモニーという素晴らしい特性が、むしろ必要とされている劇的な変革を妨げる原因となっているのではないかと思うことが多々あります。
世界の状況を鑑みると、日本では変革に時間がかかると感じずにはいられません。数十年にもわたって議論されてきた課題、特に仕事に対する時代錯誤のアプローチや、ジェンダーパリティ（ジェンダー公正）の欠如などの問題が未解決のまま、そのままにされているように思います。結果、経済成長が停滞しているのではないでしょうか。
年功序列や終身雇用を好む傾向が根強く残る日本の組織では、変化を嫌う傾向が見られ、特に海外諸国と比較すると、こうした傾向にかなり束縛されているようです。これはビジネスの世界でも同じことです。
経営者は、終身雇用や年功序列を信じて一生懸命働いてきた従業員に対する責任感や気遣いを感じるからこそ、劇的な変革を躊躇することがあります。労働政策も、企業の売却やリストラが進み、労働力が流動的になっているにもかかわらず、時代の流れに追いついていません。雇用を維持するためには、伝統的な構造を維持しなければならないという同調圧力も未だに存在するため、進歩が妨げられています。
また、この数十年間、日本におけるジェンダー・ギャップの解消には、進歩があまり見られてません。世界経済フォーラムの「ジェンダー・ギャップレポート2020」では、日本の順位は153ヵ国中121位でした。元・経済同友会副代表幹事であり、現在は世界経済フォーラムのグローバル・フューチャー・カウンシルズ(GFC on Japan)のメンバーである小林いずみ氏は、「企業のトップが『女性の幹部登用には5年はかかる』とよく言いますが、こうした発言から、実力ではなく、年齢や在職期間に応じた昇進制度であることがわかります」と、コメントしています。
進歩が経済成長のカギを握る理由
日本の生産性は依然として低く、OECD加盟国の37ヵ国中21位となっています。物価の上昇を抑えることで生活の質は確保されているものの、長期的に考えると、今後働き方を変えるための対策を講じなければならないでしょう。特にパンデミック（世界的大流行）終息後の未来を築くためには、過去の慣習は一度リセットする必要があります。
経済活動においては、安定性と予測可能性が求められ、従業員が安心して働けることが重要です。しかし、採算の取れない事業を続け、成長の見込みのない仕事を強要し続けるのは、本末転倒であります。。
第四次産業革命によって自動化の勢いが加速していることを考えると、未来の仕事においては、リスキリング（新たな学び）は不可欠なものになります。公共部門が提供するセーフティネットの整備と並行して、将来的に成長が見込める分野に向けたリスキリングが日本の成長戦略の鍵となるでしょう。
新入社員の30％以上が就職して3年以内に退職するなど、従来の働き方自体が従業員にとっては、抑圧的になりつつあります。官僚を目指す学生の数が激減し、行政改革担当大臣が危機感を示すほどの状況です。
そして、ジェンダーパリティについては、悠長に待っている余裕はありません。
私は20年近くの間、アメリカに本社を置く企業の日本法人に勤めましたが、2000年代後半の労働力の多様化を推し進めた効果を肌で感じました。当時、ダイバーシティへの取り組みがライバル企業に比べて遅れていることが明らかになり、女性、マイノリティ、若手社員の役員登用を早急に進めました。すべてが順調に進んだわけではありませんが、多様な人材を採用する機運が高まり、新たなキャリアパスを社外で模索する人たちも現れ、これまでは考えられなかったような従業員の多様化が生じたのです。こうしたプロセスは、一部の人にとっては一時的に苦痛だったかもしれませんが、企業のダイナミズム、経済発展、イノベーションにつながっていったのです。
少子化が進む日本では人口減少とともに、労働力の減少にも歯止めがかからない状態です。そろそろ、真剣に考えるべき時が来ています。
世界経済フォーラム日本代表 江田麻季子
