今日では、人は職場で幸せなときに最も力を発揮するということが広く受け入れられています。単純に聞こえるかもしれませんが、幸福にはさまざまな形があります。幸福は一人ひとり異なるものであり、自分を形作ってきた文化から大きな影響を受けています。
幸福とは、well-beingの状態のことです。前向きな気持ちと同義で使われることが多いのですが、実際には、誇り、情熱、興味、喜びなど、個別的で微妙なニュアンスを持つ多くのポジティブな感情があることがわかっています。幸福は、人生における自分の現在地を総合的に捉えたものとして用いられています。
職場において、何が個々人を幸せにするかは人によって異なります。職場では穏やかで落ち着いていたいと思い、安定や安心を求めるでしょうか。それとも、新しさや絶え間ない好奇心を必要とする人でしょうか。自分が良いと感じられる何か、そして評価や承認を必要としているでしょうか。
幸福はまた、こうした動機を特定するだけにとどまりません。なぜなら、それらは時期によって変わりうるからです。そのため、「何が自分を幸せにするのか？」と並んで、「いつ自分は幸せなのか？」という問いにも答える必要があります。「いつ」は、人生で他に何が起きているかによって左右されます。仕事では非常に幸せでも家庭ではそうではないこともあれば、家庭では不幸でも仕事では満足していることもあります。結局のところ、ポジティブな経験がネガティブな感情を上回っているかどうかが、私たちがいつ幸せかを決めるのです。
目標に向けて前進することで幸せになる
研究によれば、幸福は一般的に、意義のある目標に向けて前進している人、またはそれを達成している人に訪れます。人生の目標、家族の目標、仕事の目標があり、そのいずれかで前進できていれば、通常は幸せを感じ、前進できていなければ、その特定の領域では通常は幸せを感じられません。
これは組織にとって課題となりえます。目標を意義あるものにするのは、一般に、それが挑戦的であり、より高い目的に資するものであることです。しかし、定義上、そのような目標は従業員にとって前進や達成がより困難になることを意味します。組織は、職場での幸福に好ましい条件を提供するために、既存の目標での安定した前進を可能にすることと、新たな目標によって人々に挑戦させることを、絶えずバランスさせる必要があります。
個人もまた、幸福をどのように追求するかに留意しなければなりません。人はしばしば、完璧さを追い求めるように幸福を追い求めて行き詰まることがあります。その結果、幸福は常に次の目標を達成した先にあるものとなり、幸福がめったに得られないということが起こりえます。私たちは常に新たな目標を加え、目標をさらに高いレベルへと押し上げているため、目標を達成したときにのみ幸せになろうと待っていると、幸福な瞬間を数多く逃してしまいます。したがって、幸福を追求することは、幸福であるというプロセスこそが、自分を幸せにする特定の結果を望むことよりも重要であることがしばしばあると理解している限り、崇高で価値のある取り組みです。
これに気づくことで、自分の幸福をコントロールする力を取り戻せます。自分にとって幸福がどのようなものかを定義し、そのプロセスを楽しむことができます。結果だけによって幸福を左右させるのではなく、曲がりくねった道のりや、旅の浮き沈みそのものを楽しみましょう。誰もが基本的に幸せになれます。不幸な時期を悪いものと捉えるのではなく、プロセスの一部だと考えましょう。
組織が幸福の促進を支援する方法
もちろん、常に幸せを感じられるわけではなく、常に前進できるわけでもなく、失敗もあるでしょう。個人も組織も、幸福の大きな部分が回復力であることを理解する必要があります。幸せであることは、どれだけ長く幸福を持続できるかだけではなく、挫折の後にどれだけ速やかに立ち直り、前向きな状態に戻れるかということなのです。
これは組織が支援できることです。人々がネガティブな経験や挫折から回復できるような空間や能力を整えることで、組織はよりレジリエンスが高く、最終的にはより幸せな労働力を育むことができます。人間が複雑なニーズや感情を持つことを理解している、非常に支援的な文化を持つ組織は、そうした空間や支援を生み出すのにより優れています。例えば、従業員と高い信頼関係を築き、苦しんでいるときには休暇を取れる柔軟性を与えている組織もあります。また、同僚のネガティブな経験をより前向きで楽観的な見方へと転換させるのを助ける、支援的な同僚やリーダーに頼っている組織もあります。しかし、多くの組織はこうした回復の能力で失敗しています。本質的には、人々に幸せであってほしいと望みながら、そのために問題や挫折に向き合うことは望んでいないのです。
不幸がプロセスの避けられない一部であることを認識していない組織にはリスクがあり、従業員を燃え尽きさせてしまうおそれがあります。以下において、職場の感情風土に関する私の研究では、真正な感情を共有するための、より開放的で支援的な環境を持つチームほど、ネガティブな経験を避けたり抑圧したりするのではなく、それらを乗り越えるため、存続可能性と創造性が高いことがわかりました。抑圧は通常、より多くの緊張や不快な状態につながります。
これらの提言は、組織が人々の人生を修正し、マネジメントをカウンセリングに変えなければならないということを意味しないことにも留意してください。それには高度な技能と訓練を受けたファシリテーターが必要です。しかし、中間的で、簡単に始められる場所は、人々の職場での経験を支援し、継続的に彼らがどのような状態にあるかを理解することです。何か問題があれば、簡単な解決策で済むこともあれば、より体系的な問題であることもありますが、それを探らなければ分かりません。リーダーにとって、従業員のさまざまな動機や感情を理解することは有益です。
テクノロジーもまた、リーダーや組織が従業員の内面的な経験や心の状態をよりよく理解する助けとなっています。例えば、Butterflyという企業は、職場での従業員の幸福度やエンゲージメントの指標を追跡することで企業を支援しています。毎週または毎月、同社は短いアンケートを送信し、職場のエンゲージメントに重要な要素を特定します。例えば、「仕事とプライベートのバランスはどうですか？」「役割の明確さはどうですか？」「成長の機会はどうですか？」といった質問です。回答は匿名化され、マネージャーに伝えられ、マネージャーはその情報をもとに、表面化した問題をフォローアップし、対処します。このようなツールは、マネージャーが従業員と確認し合う習慣や日課を作り、懸念に対処するための仕組みと構造を提供するのに役立ちます。多くの優れたマネージャーやリーダーは非常に善意に満ちていますが、自身の責任に追われるあまり、部下のニーズを満たすうえでしばしば重要となる、簡単な確認の機会を忘れてしまうことがあります。
幸福の多様性を認める
どこにいるかによっても、幸福の定義の仕方は変わりえます。国によって、互いの感情に関して期待される規範は異なることがあります。米国では、人々が幸福と呼ぶものは、興味、興奮、情熱、楽観主義といった、エネルギーの高いポジティブな感情であることがよくあります。穏やかで幸せな人は、熱意に欠けると見なされることさえあります。ヨーロッパの国々やアジアの一部など、世界の他の地域では、より穏やかでニュートラルな心地よい状態を好む傾向があります。したがって、国と組織固有の価値観の両方が、一人ひとりの幸福を定義する上で重要です。
こうした違いを踏まえると、感情の真正性に関する重要な問いが浮上します。もし私たちが、通常好まれる感情を感じたり表現したりしない人々を排除するのではなく、人々の感情の違いに対してより開かれ、受け入れるようになったらどうでしょうか。この分野の研究（私自身の研究を含む）は、そうした真正な感情風土を取り入れる組織やチームが、人々に感情を常に作り出すことを求めるのではなく、ありのままの自分でいられるようにすることで、エンゲージメントを高められることを示し始めています。一部の研究者は、感情の真正性こそが、職場における感情のマネジメントにおいて、より人道的で公正なアプローチであると主張さえしています。特に、従業員に幸せで明るくあることを求め、ネガティブな感情を避けたり隠したりすることを求める他のマネジメントの伝統と比べると、その違いは明らかです。
人々の幸福を組織に合わせて社会化させるのではなく、個人の独自性、才能、性格、そして何が自分を幸せにするのかという点に、より開かれた組織を実現できないでしょうか。確かに、それは困難な挑戦です。なぜなら、より多くの違いが生まれ、それらを管理することはより難しくなるからです。しかし、それはまた、より大きなエンゲージメントと創造性をもたらす可能性があり、職場におけるそれらの要素こそが、これからの未来を実際に動かしていくのです。
