何十年もの間、古典派経済学は、合理的な主体は自らの利益を最大化しようとすると教えてきた。
この考え方は、支配に基づく封建的な交換に代わり、自由な個人同士の自発的な取引が行われる自由市場経済の形成に寄与した。
しかし、真の豊かさは市場取引だけから生まれるのではない。ビジネス・エコシステムの構成員との思いやり、信頼、人間的なつながりからも生まれる。
4月のある何気ない朝、カリフォルニアを拠点とする果物宅配会社、ザ・フルーツガイズに、顧客からメッセージが届いた。
「ジャスミンは、私の果物が届いていないと知ると、誰かに運転してもらい、サンフランシスコからはるばるベーカーズフィールドまで届けてくれました！本当に驚きました……玄関先で彼の笑顔を見て、とてもうれしかったです。ザ・フルーツガイズが大好きです。サービス提供地域に住んでいる限り、ずっと利用します。」
ほとんどの企業なら、こんなレビューを喜ぶだろう。だが、ザ・フルーツガイズにとって、こうした話は偶然起きるのではない。思いやりを軸に据えた、意図的な経営理念の成果なのだ。
この話が際立っているのは、2つの点だ。第一に、顧客は大口の法人顧客ではなく、個人だった。彼女を失っても、事業に大きな財務的影響はなかっただろう。第二に、往復6時間の道のりを走ったのは配達員ではなく、業務担当役員だった。届ける果物の品質を自ら確かめるためである。
果物1箱のために、車で6時間。短期的な利益に固執する企業には、理にかなわないように聞こえる。だが、ザ・フルーツガイズにとっては、ごく当然のことだった。
世界経済フォーラムは、責任ある消費のあり方をどのように推進しているのでしょうか。
価値の意味を問い直す
何十年もの間、古典派経済学は、合理的な主体は自らの利益を最大化しようとすると教えてきた。つまり、取引のたびに、関係する各当事者にできるだけ大きな経済的価値をもたらすべきだという考え方だ。この考え方は、支配に基づく封建的な交換に代わり、自由な個人同士の自発的な取引が行われる自由市場経済の形成に寄与した。商取引は、多くの点で人々を解放した。
しかし、つながりを欠いた自由は孤立を招きかねない。取引だけを重視するビジネスのあり方は、自由市場が成り立つ基盤である社会の絆を損なう可能性がある。この点を示すには、2つの事実で十分だ。調査によれば、信頼の水準は政府や大企業に対してかつてないほど低く、孤独感は、とりわけ若者の間でかつてないほど高まっている。したがって、価値を短期的な取引効率だけで測るべきではない。負の外部性、つまり企業活動が社会や環境にもたらす損害のコストも含めるべきだ。
思いやりを重視する企業の台頭
ザ・フルーツガイズをはじめ、私たちが調査した多くの企業は、さらに力強い道筋を示している。売上や利益そのものよりも、関係の強さによって成功を測り、経済的な成果は後からついてくると考えるのだ。その行動原理は「あらゆる取引を最大化する」ことではなく、「無条件に思いやる」ことだ。
これは顧客だけでなく、取引先、サプライヤー、地域社会など、企業のエコシステムを構成する他の人々にも当てはまる。一見すると、思いやりを重視する企業の考え方はステークホルダー資本主義のように見えるかもしれない。しかし、よく見ると、思いやりを重視する企業という概念はかなり新しい。第一に、株主の利益と他のステークホルダーの利益との均衡を図るステークホルダー資本主義とは異なり、思いやりを重視する企業は、ビジネス・エコシステムの構成員にもたらす社会的・環境的価値に専念し、株主にとっての価値は後からついてくると考える。第二に、ステークホルダーを抽象的な存在として捉えがちなステークホルダー資本主義とは異なり、思いやりを重視する企業は、ビジネス・エコシステムを構成する一人ひとりと関係を築く。従業員が対面で話せる人々を思いやるのだ。
たとえば、従業員2,000人以上を擁する、家族経営のフランスの乳製品メーカー、LSDHを見てみよう。同社は敷地に到着したトラック運転手を専用の宿泊施設に迎え、無料の食事や飲み物、シャワー、休憩スペースを提供している。また、上場企業である日本の製薬会社エーザイは、医薬品の開発・販売から、患者とその家族の苦痛を和らげることへと事業の重点を移した。
どちらの企業も利益を無視しているわけではない。しかし両社にとって、利益は真摯な思いやりの目的ではなく、その結果だ。時間や費用がかかる場合でも、思いやりをもって行動することで、両社は信頼を深め、忠誠心を育み、ビジネス・エコシステム全体を強化している。
彼らの行動は従来の経済学者には直感に反するように見えるかもしれないが、長い目で見れば極めて合理的だ。真摯な思いやりは積み重なっていく。信頼は取引コストを下げ、危機におけるレジリエンスを高め、顧客を支持者へと変え、サプライヤーの献身を促し、地域社会の支援を築く。
取引中心から関係中心の仕組みへ
思いやりを実践に移すには、企業は顧客対応、サプライチェーン、人事慣行など、事業の中核となるプロセスを、自分の利益を優先する取引ではなく、真摯な関係を軸に再設計しなければならない。スウェーデンを代表するリテール銀行、ハンデルスバンケンが1970年代初頭に行ったのがこれだ。意思決定権を本部に集中させず各支店に委ねることで、銀行は担当者が顧客と緊密な関係を築けるようにした。その結果、また第一の目標としてではなく、ハンデルスバンケンは半世紀以上にわたり、毎年競合他社を上回る業績を上げてきた。
こうした変革はリーダーシップから始まる。経営幹部は、指揮統制の発想を、より高い目的を掲げ、従業員の自由と責任を重んじる姿勢へと改める必要がある。また、リーダーの役割は従業員に何をすべきか指示することではなく、従業員が無条件の思いやりを実践する際の障害を取り除くことだと理解している。
資本主義の未来
資本主義を活性化するには、その根本的な前提のいくつかを見直す必要がある。何世紀もの間、資本主義は個々の取引の価値を最大化することを中心に回ってきた。21世紀には、関係の質を重視する組織が競争優位を得る。
真の豊かさは市場取引だけから生まれるのではない。ビジネス・エコシステムの構成員との思いやり、信頼、人間的なつながりからも生まれる。思いやりを重視する企業は、このような行動こそ最も賢明な経営判断となり得ることを示している。
アイザック・ゲッツとローラン・マーバッハーは、次の書籍の共著者である。『思いやりのある企業：ビジネスと経済をより良い方向へ変える方法』
