1970年代に考案された有名な五つの力のビジネスフレームワークは、企業が直面している現在の混乱に照らして、更新が求められています。
テクノロジーや気候といったマクロ的な要因は、今や供給業者の交渉力のような事業オペレーション上の要因よりも重要になっています。
モデルナとマイクロソフトの事例は、企業が現在作用している新たな力から利益を得たり、その力によって苦境に陥ったりする仕組みを示しています。
どのMBA取得者も、戦略の講義で最初に学ぶのは五つの力です。これはハーバード大学のビジネススクール教授マイケル・ポーターが考案したものです。五つの力は、いかなる業界においても競合に勝つための設計図です。このフレームワークは、企業が属する業界における最大の脅威を明らかにするもので、ビジネスで「勝つ」ための指標として長く考えられてきました。
ポーターの元の五つの力（競争業者間の敵対関係、供給業者の交渉力、買い手の交渉力、代替品の脅威、新規参入の脅威）は、安定した業界、明確な境界、予測可能な競争からなる世界のために設計されたものでした。しかし、それらは1970年代後半に生まれたものであり、当時は業界が明確に定義されており、テクノロジーが個人と職業の両面の環境を変革する前であり、はるかに安定した（そして地域に根差した）環境でした。企業が3～5年の期間を容易に計画できる世界だったのです。
ビジネス環境は今やほぼ日々変化しています。そして、ビジネスの成功を左右するのは、同業他社との競争だけではありません。技術、環境、社会、経済、地政学上の課題を同時に乗り越える能力こそが重要なのです。
企業が脅威を管理し、成長を遂げるための新たなフレームワーク、すなわち「新しい五つの力」が必要です。第一に、テクノロジーは転換点にあり、世界はAIが人間の知能を超える瞬間に備えつつあります。第二に、気候変動が天候パターンや規制を変えるにつれ、企業は環境への関心を高めています。第三に、規範や価値観における社会の変化が「文化戦争」として現れ、企業がその渦中に巻き込まれています。第四に、インフレ、高金利、不安定な株式市場により、経済が最大の関心事となっています。そして最後に、企業は地政学的な争いにますます巻き込まれつつあります。
新しい五つの力のそれぞれが、単独でも手強い脅威です。例えばテクノロジーは、産業を根底から覆しつつあります。ポーターの元のフレームワークが代替品の脅威を描いていたのに対し、今日の企業は新しい商品によって置き換えられているのではありません。むしろ、産業全体が方程式から排除されつつあるのです。
法律事務所からコンサルティングまで、プロフェッショナル・サービスは、絶滅する前に適応を急いでいます。AIは調査、分析、定型的な文書作成に優れています。AIが同じ業務を数分で完了できるのに、顧客は人による文書レビューや見栄えのするパワーポイント資料に、今後も料金を払い（そして待ち）続けるでしょうか。プロフェッショナル・サービスは、過去に技術変革を経験した他の産業と比べても脆弱です。彼らは、ほぼ1世紀にわたりビジネスモデルを適応させる必要がありませんでした。
同様に、エネルギー分野の最大の脅威は環境です。世界、地域、国のレベルで規制が炭素排出量の抑制を目指すなか、エネルギー分野は陳腐化を避けるためにクリーンエネルギーへの投資を進めています。国際エネルギー機関によれば、世界は現在、化石燃料よりもクリーンエネルギーに多くを投資しています。国際エネルギー機関。その大部分は、石油・ガス企業や国有エネルギー企業によるものです。
しかし、新しい五つの力は、個別の脅威として捉えることはできません。全体として考慮する必要があります。
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）のパンデミック中に、複数の力をうまく乗り切ったモデルナを例に挙げます。同社は、mRNAプラットフォーム、デジタル製造、機械学習の能力を通じて、テクノロジーを活用し、ワクチンを迅速に開発しました。mRNAワクチンは、より複雑な製造インフラを必要とせず、より分散した生産の選択肢があるため、環境面でも持続可能性が高くなっています。また、モデルナはパンデミックの最盛期に各国政府と提携し、自社のワクチンを国家の健康安全保障に不可欠な存在として位置づけました。その結果、同社は資金、規制面での支援、その他の優位性を得ました。
しかしながら、モデルナは、社会と経済の力をうまく乗り切ることができず、近年は売上と株価の下落を招いています。バイオテクノロジー分野のビジネスモデルが進化を続けるなか、モデルナの単一的なアプローチは、次の大きな成功がまだ数年先になることを意味しています。さらに、ワクチンへの躊躇が強まり、COVID-19パンデミックが遠のくにつれ、同社の主力ワクチンに対する需要は減少しています。
同様に、10年前には厳しい立場にあったマイクロソフトは、最近4兆ドルの時価総額を超えました。クラウドコンピューティングで後れを取り、携帯電話市場への参入に失敗したマイクロソフトは、どのようにして方針を転換し、世界で2番目に価値の高い企業となったのでしょうか。同社は、テクノロジーへの注力を維持しつつ、経済と社会の力に積極的に向き合いました。
かつてWindowsとOfficeの販売に依存していたマイクロソフトは、法人と個人の購買動向が変化していることを認識しました。その結果、同社は中核事業をサブスクリプションモデルへと転換しました。利用量に応じた料金体系を提供することでクラウドコンピューティングをリードし、LinkedInやその他の戦略的買収を通じて新たな収益源を構築しました。
さらに、マイクロソフトは企業文化も変革しました。多様な人材の採用、意思決定の分権化、そして（社内および他のテック大手との間での）より密接な協力を推進しました。また、ネットゼロへの取り組みや国連との緊密なパートナーシップを通じて、環境面および地政学的な力における強い立場も維持しました。これらの脅威を機会へと転換することで、マイクロソフトは目覚ましい成功を収めながら自らを再生させたのです。
CEOが複雑さを増す世界を舵取りするなか、彼らは新しい五つの力が自社の組織にどのような影響を与えているかを理解しなければなりません。従来型の競争分析は、この前例のない時代には不十分です。企業には、絶え間ない継続的な変革を織り込んだ新たなフレームワークが必要なのです。
