専門家によると、危機はリーダーシップの試練であり、危機を乗り越えた人々には、私たち全員が学べる教訓があります。
そのような状況で他者が何をしているかを分析し、ベンチマークとして比較することは、危機が訪れた際の油断や、自分たちの経験不足を克服する助けになります。
危機にうまく対処するために、私たち全員が学べる3つのシンプルなことがあります。まずは、早期警戒のサインを見極める方法から始めます。
他者の経験から学ばなければ、次の危機に対して脆弱なままになります。
目標
自分自身と組織が、どのような危機にも耐えられるよう備えるために、疑似体験による学習を習慣にしましょう。
ナノツール
危機はリーダーシップの試金石です。COVID-19パンデミックのように、成否を分ける課題であり、多くの場合は唯一無二でランダムに、明確な道筋もないまま突然現れます。危機を乗り越える多くの人々は、危機は避けられないものだと理解し、経験から教訓を学ぼうとします。そして、それらの教訓を意思決定、枠組みの設定、リーダーシップのプロセスや実践に組み込みます。
しかし、学習は危機後の期間に限定されてはなりません。関連する事例や教訓の収集は、危機の前、最中、そして危機の後も継続的に行うべきです。また、自分自身の経験だけに限定してもいけません。競合他社、規制当局、政策立案者、あるいは自分たちとは異なる組織、業界、分野のリーダーなど、他者が何をしているかを分析し、ベンチマークとして比較することは、疑似体験によって学ぶ機会であり、危機が訪れた際の油断や経験不足を克服する助けになります。この重要な機会を逃す人々は、走査、準備、大局的な視点での把握、多様な視点の取り入れができないため、次の危機に対して脆弱なままになります。
行動のステップ
1. 危機の前：早期警告、兆候の検知、予防
この段階では、成功と失敗（自分と他者の双方）や、危機につながりかねない構造的な問題を継続的に分析することを含む、学習と振り返りの文化を推進する必要があります。自分自身とチームに次のように問いかけてください。
これを日常的な業務プロセスや機能としてどのように定着させられるか、また誰が関与する必要があるか？
シナリオプランニングを行う際、他のリーダー、組織、業界から疑似体験による学習の機会はあるか？
浮上してきた情報をどのように把握し、意思決定に組み込むか？
必要な措置をどのように決定し、誰が実行するか？
この段階は、チームや組織の能力を評価し、学習のニーズを明らかにするための時間を確保すべきタイミングでもあります。自分自身とチームに次のように問いかけてください。
どのようにして不足やニーズを正確に特定できるか、また、どのような追加の情報が必要か？
目標、形式、頻度の観点から、どのような学習計画が必要になるか？
ここでの成功をどのように測定するか？
2. 危機の最中：被害の封じ込めと回復の推進
危機管理モードの最中であっても、影響を最小限に抑え、回復を加速させるために、情報を明らかにし、危機にさらされている可能性のある多様な利害関係者から可能な限り学ぶ機会を、常に開いておく必要があります。自分自身とチームに次のように問いかけてください。
（ほかに）誰から学べるか？誰の視点や専門知識がこの危機を明らかにする上で重要な示唆を与えるか、また、組織の内外に、あなたの知識や理解を補強してくれる関係者はいるか？
発言することに消極的であったり、発言できないと感じている人がいる場合、その人々を取り込むために何ができるか？
状況が急速に変化した場合、イノベーション、リスクテイク、実験を妨げる障壁はどのようなものがあり得るか、またそれをどのように克服できるか？
3. 危機の後：回復、学習、振り返り
危機が収束していく中で、危機後のレビューを行い、教訓を捉えて将来に向けた具体的な示唆に転換することに注力すべきです。自分自身とチームに次のように問いかけてください。
危機後のレビューに含めるため、利害関係者の中から誰を集めるか、また、どのような問いを投げかける必要があるか？
異なる結果を得るために、どのように別のやり方を取り得たか？失敗も成功と同様に学習の機会となるよう、どのように確保するか？
この危機から得られた教訓と示唆をどのように特定し、記録し、共有するか、また、組織の文化、システム、プロセスにおいて必要な変革を推進するために、どのような行動を取るか？
リーダーはどのように学ぶのか
元デロイト最高経営責任者のジェームズ・クイグリー（本記事の著者）は、企業内の昇進を果たせた鍵は「リーダーシップの学習者」であろうとする姿勢だったと述べています。彼と会議をしたことがある人なら、他のリーダーについてメモを取り、そこから得た教訓や個人的な所見を書き留めるために持ち歩いている革製のノートを覚えているでしょう。クイグリーはまた、自ら主導する会議で「80/20ルール」を用いており、話すのは決して時間の20パーセントを超えないようにしています。彼によれば、話すことではなく、聞くことによって学ぶからだそうです。ナノツール）
全米バスケットボール協会（NBA）のアダム・シルバー・コミッショナーは、選手による家庭内暴力の告発や、チームオーナーに対する差別や人種差別の疑惑を含むスキャンダルへの効果的な対応は、主に他者から学び、その教訓を行動に移すことによるものだと述べています。2014年のスキャンダルの際、彼は「私たちはNFLで起きているすべてのことを研究している」と語りました。「今まさに世界中がNFLで起きていることに注目しており、そこから学ぼうとしないのは愚かなことだろう。……私たちは、行っていることすべてを新たな視点で見直すつもりだ。」ある選手が暴行の有罪判決を受けて出場停止になった後、シルバーはさらに、あるメディアが「徹底した文書」と評したものを公表しました。それは「何が起きたのか、誰がそれを知っていたのか、リーグがどのように対応したのかを正確に記録したもの」でした。この公式声明でシルバーは、助言を求めた全アドバイザーの名前を列挙しました。それは、議員、家庭内暴力の専門家、非政府組織（NGO）、さらにNBAの経営陣の異なるメンバーを含む多様な顔ぶれでした。6年後、これらの教訓は彼がパンデミックを乗り切るうえで役立ち、決断力のあるリーダーシップと誠実なコミュニケーションで称賛を集めました。
