変革期に成功するCEOが他と異なる点

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ リーダーの70%以上は、組織が変革しなければ10年以内に消滅すると考えている。しかし、実際に変革を成功させる能力がある、あるいは変革が得意だと考えているリーダーは30%未満にとどまっている。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 「Meet the Leader」へようこそ。このポッドキャストでは、世界のリーダーたちが、世界最大の課題にどのように取り組んでいるかを語ります。

今回のエピソードでは、世界有数のリー​​ダーシップコンサルティング会社のトップに、リーダーシップがどのように変化しているのか、そして組織がそれに追いつくために何をする必要があるのか​​についてお話を伺います。

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世界経済フォーラムのリンダ・ラシナです。こちらは「リーダーに会う」コーナーです。

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ CEOは変革の必要性を最初に認識するかもしれないが、変革はCEO個人の課題であってはならない。だからこそ、変革は私自身の変革から、リーダーシップチームの変革、そして会社全体の変革へと移行していく必要があるのだ。

正直に言うと、もしそれがまだ私個人の、時間をかけての変革だとしたら、それは規模を拡大できていない。私たち全体の変革でなければならない。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 世界は変化している。そして、リーダーたちはそれを認識している。実際、調査対象となったリーダーの74%が、今後10年以内に根本的な変革を行わなければ倒産するリスクがあると答えている。これは非常に厳しい見通しであり、特に、過去の変革努力が成功したと答えたリーダーは3人に1人にも満たないことを考えると、なおさらである。

正しいやり方を解説してくれるのは、コンスタンティン・アレクサンドラキス氏です。彼はリーダーシップコンサルティング会社、ラッセル・レイノルズのCEOを務めています。彼の会社は、世界中の何千もの公的機関、民間企業、非営利団体に対し、次期CEOや取締役の選定から、大きな変革への対応まで、あらゆる面で支援を提供しています。そのため、何が効果的で、リーダーや企業を阻害するパターンは何かについて、非常に独自の視点を持っています。

彼は、私が先ほどご紹介した統計データをはじめとする、そうした洞察や事例をまとめた新著『カタリストCEO』を出版しました。この本の中で、彼は世界トップクラスのリーダーたちがどのようにして自社で大きな変革を成功させたのか、そして私たちが未来の企業を運営していくために、今日のリーダーを育成するために必要な実践的なステップを解説しています。

彼は、自身の変革における失敗や、苦労して得た教訓も含め、それらすべてを掘り下げて語ってくれるでしょう。しかしその前に、リーダーシップがどのように変化しているのか、そして私たちがその変化に対応できる準備ができているのかどうかについて、私たちに話してくれるはずです。

リーダーが変化のペースについていくのに苦労する理由

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ リンダ、私たちはそれに向けて準備を進めていると思います。今は多くの問題が同時にリーダーたちを襲い、しかもその問題のスピードが加速している、困難な時期です。ですから、企業や組織は適応するために最善を尽くしていると思います。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 人々が十分に対応できていないかもしれない、この困難な状況を引き起こしている様々な要因について、簡単に説明していただけますか？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ 考えてみてください。今日のリーダーたちが直面している問題、地政学的な問題、技術革新の問題、経済の不確実性の問題など、これらはすべて新しい問題というわけではありません。しかし、問題は、それらがすべて同時に発生し、変化し、再定義され、組織に影響を与えるスピードが加速していることです。そのため、様々な企業や組織のリーダーにとって、複雑な問題が次々と発生しているのです。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 あなたにとって、この問題を解決する上で何が障害となっているのでしょうか？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ それはまさに、変化のペースが加速していること、そしてそうした課題がますます相互に関連し合っている性質にあるのです。

以前は、技術的な問題が発生した場合、技術部門内で解決することができました。しかし、今日のAIを例にとると、それは企業のあらゆる業務プロセスに浸透しています。もはや技術的な問題というより、ビジネス上の問題と言えるでしょう。ですから、ビーズと、こうしたトピックの普及度合いが、その変化に寄与しているのだと思います。

CEOがビジネス変革に苦労する理由、そして成功するリーダーが必ず行うこと

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 もしこの問題の深刻さを人々に理解してもらうのに役立つ統計データがあるとすれば、それはどんなものでしょうか？人々を驚かせたり、衝撃を与えたりするような統計データとは？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ リーダーの70%以上は、組織が変革しなければ10年以内に消滅すると考えているが、実際に変革を成功させる能力がある、あるいは変革が得意だと考えているリーダーは30%未満である。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 もし私たちがこの問題に取り組むことができたら、そしてこれらの課題を解決できるリーダーを育成することができたなら、10年後の世界はどのような姿になっているだろうか？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ リーダーシップ育成を、主に次の仕事への準備として捉えるのではなく、役職に就く前から判断力を養うためのものとして捉えるべきだと考えます。重要な意思決定を任される人材を増やし、その結果として組織が継続的に変革していくことが求められます。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 あなたは最近、『The Catalyst CEO』という本を出版されましたね。その内容について少しお聞かせいただけますか？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ もちろんです。実はこの本は、先ほどお話しした統計データに基づいたパズルから始まっているんです。リーダーたちは変革が不可欠であるという点では圧倒的に同意するものの、その多くは自分たちが変革をうまくできるとは思っていないのです。

そこで私たちは、成功しているCEOが変革を究極の成功へと導くために何をしているのかをどう解明すればよいのかを考えました。そして簡潔に言うと、CEOの重要な役割は、組織に挑戦し、責任を共有し、最終的には企業全体で意思決定と判断の権限をより広く拡大できる変革型リーダーシップチームを構築することであるという結論に至りました。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 皆さんが「これは何か協力して支援する必要がある」と気づいた瞬間はいつでしたか？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ CEOやリーダー、取締役など、数え切れないほど多くの人々と話をする中で、たとえ自社の業績が非常に好調であっても、現在の環境下では変革を推進する必要性を感じていることは明らかでした。しかし、それを効果的に行う方法を本当に理解し、自信を持っている人はごくわずかでした。

ビジネス変革とは何か？そして、それはビジネスターンアラウンドとどう違うのか？

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 もちろん、この中で変革について少し触れてきました。ここで、変革とは何かを定義していただけますか？私たちが必要とし、実現したいと考えているリーダーシップの変革とはどのようなものでしょうか？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ リンダさん、それは素晴らしい指摘ですね。というのも、人によっては「変革」という言葉を異なる意味で使うことがあるからです。つまり、それは「立て直し」を意味するものではありません。立て直しとは、企業が何らかの形で失敗し、その問題に早急に対処する必要がある、非常に具体的な状況を指します。一方、変革とは基本的に、組織が価値を創造する方法における根本的な変化であり、そのためには能力や行動、資源配分、日々の意思決定における変化が必要です。つまり、組織が将来どのように価値を創造し、新しいテクノロジーや変化し続ける環境の中で直面するあらゆる機会をどのように活用していくか、ということなのです。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 多くの企業が、リーダーシップの役割が変化する可能性があることを認識しています。企業の組織構造も進化していく必要があるでしょう。指揮統制型の組織構造は、かなり前から時代遅れになっていますが、企業は依然として、より機敏に対応し、より多くのチームに権限を与え、より迅速に行動し、より迅速に意思決定できるようにすることの難しさを抱えています。この点について少しお話いただけますか？10年後、リーダーシップやリーダーの姿はどのように変化しているでしょうか？

今後10年間で、リーダーシップの構造はどのように変化していくのだろうか？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ ご指摘のとおり、分散型リーダーシップの理論は以前から存在しています。指揮統制型の組織運営では成功できないという事実は、以前から認識されていました。しかし現実には、組織内で困難な状況が生じ、環境が複雑化すると、意思決定や判断は中央、つまりCEOや経営陣に集中してしまうのです。そして、それが新たな状況への適応をさらに困難にし、ボトルネックを生み出すことになります。

つまり、将来的には、意思決定権を真に重要な場所に移し、変革を成功させた組織が見られるようになるでしょう。そして、そのようなリーダーシップは、意思決定が適切な場所で行われるよう、安全策や方向性、責任体制を構築する支援者となり、企業がより機敏に動けるようにするのです。

リーダーたちが変化と変革を推進する上で重要だと考えていることは何か

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 これを書いたとき、つまり、もちろん皆さんは毎日これを経験しているわけですが、何が驚いたのですか？本当に驚いたこと、例えば、よく知っているトピックの深い部分、理解していたこと、あるいは、まさかこんな方向になるとは思わなかったとか、その数字の規模に少し驚いたとか、何が驚いたのですか？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ ええ、理論的にはよく耳にする話ですが、インタビューしたCEOたちから何度も繰り返し聞かされたことです。それは、成功しているCEOが、実行を加速させる前に、どれだけの時間をかけて信念と方向性を一致させているかということです。そして、「急ぐためにはゆっくり進む」という古くからの格言。おそらくそれが、この話の一貫性であり、現実なのです。どのCEOにとってもそうであるように、それは確かに苛立たしいことですが、組織内で変革を推進する上で不可欠な要素なのです。そして、それがおそらく私にとって最大の驚きでした。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 著書の中で、あなたは「輪を広げる」あるいは「権力を共有する」ことについて多く語っています。それは本当に興味深い考え方だと思います。なぜなら、人々はそれを皆が成長する助けになる方法として捉えていないからです。むしろ、権力を増やすのではなく、減らすことだと考えているかもしれません。この「権力を共有する」という概念について、それが何なのか、そしてなぜ理解することがそれほど重要なのか、もう少し詳しく教えてください。

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ これは、明確な説明責任を維持しながら、経営陣を超えて真の所有権、判断力、意思決定権を拡大することを意味します。民主主義を意味するわけでも、CEOが意思決定をやめることを意味するわけでもありません。しかし、経営陣のテーブルを囲む人々を超えて所有権を拡大し、明確な方向性、制約、そして真の意思決定権を与える必要があることを認識することを意味します。そうすることで、変革を真に大規模に展開することが可能になります。何千もの決定事項が経営陣やCEOに戻される必要があるようでは、変革は大規模には展開できません。また、人々が自分たちが作り上げたものを守りたいという人間的な理由もあります。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 自分が作ったものを守りたいという気持ちについて、もう少し詳しく教えてください。これは決して新しい問題ではありませんよね？人々を阻害する多くの事柄に共通する問題です。しかし、今、何が特に難しいのでしょうか？現在の状況において、何がこの問題をより困難にしているのでしょうか？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ これは、変化のスピード、未知の要素の多さという、私たちが先に述べた問題に立ち返るものです。過去10年間は​​、経済投資、国境を越えた協力、技術革新の着実なペースといった、特定の政策に頼ることができました。しかし今日では、物事は毎月とは言わないまでも毎週のように変化しているため、そうした政策に頼ることはできません。つまり、CEOや経営陣といった一人の人間が、適切なスピードで効果的に意思決定を行うことはできないということです。組織全体に判断を分散させ、安全策を講じるとともに、意思決定を組織全体で共有するための権限も必要です。そして、CEOはそれを率先して示す必要があります。経営陣もそれを率先して示す必要があります。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 指導者たちは、それを実現させることの緊急性を認識していると思いますか？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ そうする人もいれば、そうしない人もいる。だからこそ、私たちはこの本を書いたのだ。成功しているリーダーたちが、そういった問題に対処するために何をしているのか、そして何をしてきたのかを、世のリーダーたちに知ってもらうためだ。

イーライリリーが組織変革と権限共有について学んだこと

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 この本には、リーダーたちがどのように重要な局面に立ち向かい、どのように権力を分かち合うことを学び、将来私たちが経験するであろう変革を可能にするために非常に重要となるスキルをどのように身につけていったかについての、実に素晴らしい事例研究がいくつか掲載されています。

まずはイーライリリーから始めましょうか？彼らはどんなリーダーにとっても理想的な状況にありました。社員同士の仲が良く、ランチタイムには皆が会話を交わし、まるで読書会のような雰囲気でした。あなたも著書の中でその様子を描写されていますが、必ずしも試合で勝利を収めるようなチームワークの雰囲気ではありませんでした。この理想的な状況と、それを解決するために何が必要だったのかについて、少しお話いただけますか？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ 的確な表現ですね。実に嬉しい悩みです。リリー社は昔から真に協調的な企業文化を持っていて、今もそれは変わりません。しかし、デイブ・リックスがCEOに就任した際、彼はそのコミュニティ意識と雰囲気を維持しつつ、より効果的に競争し、革新していくための鋭さを会社に与えたいと考えていました。そして、その調和が生産的な緊張感を阻害し始める危険性があったのです。なぜなら、そのような文化は、大切にしている行動が、互いに意見をぶつけ合い、活発な議論を交わすといった、本当に必要な行動から自分たちを守ってしまうようになると、停滞状態に陥ってしまう可能性があるからです。デイブがその役職に就いた時、まさにそのような問題に直面していたのです。

「心理的慣性」とは何か、そしてそれはどのように変革を遅らせるのか

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 そして、とても興味深いと思ったことの一つに、「心理的慣性」という概念があります。それについて少しお話いただけますか？この概念はとても魅力的で、良い雰囲気がなぜ人々の行動を阻害するのかを理解するのに役立つのではないかと思います。心理的慣性について少し教えていただけますか？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ 企業における変革の成功を阻む様々な種類の慣性、中でも心理的慣性は大きな問題です。人間は本来、元の状態に戻りたいという自然な傾向を持っているため、変革に賛同したり、変化に期待を抱いたりしても、時間が経つにつれて、心理的に元の状態に戻ろうとするのです。デイブが直面した課題の一つがまさにこれであり、変革を成功させるためには、様々なアプローチを試行錯誤する必要がありました。

従業員の「インフルエンサー」が変化の定着にどのように役立つか

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 彼らが行ったことの一つは、組織内のインフルエンサーを特定し、組織全体で彼らの影響力を高める手助けをすることでした。それは具体的にどういうことでしょうか？組織や構造におけるインフルエンサーとは何で、彼らはどのようにして彼らを特定したのでしょうか？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ インフルエンサーとは、組織内のリーダーシップチームではなく、他のメンバーから注目され、耳を傾けられている人物のことです。つまり、ロールモデルであり、組織内で影響力と支持を集めている人物です。そこで、リリーはネットワーク分析とマネージャーの推薦を利用して、経営幹部より数階層下の、実際に他のメンバーから耳を傾けられている人物を見つけ出し、その人物たちを変革の推進役として招き入れました。単なる代弁者としてではなく、変革の方向性を実際に形作る手助けをしてもらうためです。彼らは、変革の創造、変革の優先事項の決定に主体的に関わり、誰もが受け入れられるものを作り出す手助けをしてもらうために招き入れたのです。

では、それがどのように変化の推進力となるのでしょうか？変化の設計に携わった人々は、組織全体でその変化を自ら推進し、変化がうまくいった部分とそうでない部分、そしてうまくいかなかった理由について、真のフィードバックループを形成しました。つまり、彼らは変革を前進させるためのエネルギー源となったのです。また、このプロセスは、彼らにとって、組織全体で主要な戦略的課題を推進する方法をリアルタイムで学ぶ、リーダーシップ開発の経験と機会にもなりました。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 この企画を進めていく中で、もっと早く知っておきたかったことはありますか？例えば、「まさかXやYをやらなきゃいけなかったなんて思ってもみなかった」といったことはありますか？どんなことが思い浮かびますか？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ 人々をいつ参加させるか、つまり変革の設計段階のどの段階で参加させるか、その途中で参加させるか、最初の段階の早い段階で参加させるか、といったことについて試行錯誤していたのだと思います。そして、早い段階で参加させるほど良いということを学んだのだと思います。そうすることで、アイデアが現場でうまくいくかどうかを最初からきちんと理解できるからです。

もう一つ重要な点は、変革やこうした連携には12ヶ月、18ヶ月、24ヶ月といった半減期があり、心理的な慣性が働き始めると、周囲のエネルギーは自然と衰え始めるということです。そこで、こうした影響力のある人材を早期に育成し、組織に参画させることで、慣性が働き始めた時にも支援を提供し、組織が以前の働き方に戻るのを防ぐことができたのです。

ヤム・ブランズが「共同執筆」を活用して変革を推進した方法

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 あなたの著書には、ヤム・ブランズの事例研究も載っていますよね？とても興味深い内容です。彼らは変革の局面を迎え、皆を巻き込み、同じ方向を向かせるために、社員に会社のビジョンを共同で作成してもらうという方法を選んだそうです。そのことについて少しお話いただけますか？というのも、そういった取り組みは、やや漠然としていて、実用的で具体的なものではないように思えるかもしれません。しかし、この事例では、彼らが直面していた変革の局面と、なぜそれが適切な解決策だったのかについて、少しお話いただけますか？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ はい。そして、それは、少し違った形ではありますが、イーライリリーが直面した状況と少し似ています。グレッグ・クリードがヤム・ブランズのCEOに就任したとき、彼は統一された企業として運営されておらず、完全に孤立していた3つの主要ブランドを引き継ぎ、文化的関連性を維持するようますます強いプレッシャーに直面していました。そして、最大の戦略的試練はヤム・チャイナを巡って起こりました。これは会社の利益の約半分を占めていましたが、同時に大きなリスクも伴っていました。グレッグはチームに対し、自分たちが成長ストーリーを管理しているのか、それとも成長ストーリーの人質になっているのかを真剣に問いかけました。

そこで彼は、パワーポイントの資料は一切使わず、フリップチャート、マーカー、付箋だけを用意して、経営陣を集め、一歩引いて、自分たちが最高の状態にあるとき、どのような人物なのか、そしてそれが会社をどのように表しているのかを説明するように求めました。その議論は、建設的な意味で非常に混沌としたものでした。そしてそこから、チームは「情熱に導かれ、向上心を持ち、謙虚に共に」というビジョンを作り上げました。グレッグはそのビジョンを活用しました。彼は自分の役割を変革の第一章を書くことだと考えていましたが、チームとのこの取り組みは第二章を書くのに役立ち、それが彼らを次の発展段階へと導きました。つまり、共同執筆という概念が、共同のコミットメントを生み出すのです。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 では、そのビジョンを共有して作り上げた精神を、どのように実践的な応用へと繋げていくのでしょうか？どの企業もウェブサイトにミッションを掲載していますが、多くの人はそのミッションが何なのか、あるいは一字一句正確に言い表せるのか、自信がないでしょう。では、企業はどのようにしてこの戦略を実践し、社員がそれを理解・浸透させ、組織に根付かせることができたのでしょうか？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ それは、その作成方法によってほぼ確実に実現しました。つまり、共同執筆、共同創造という形によって、各リーダーは指示されたのではなく、自分たちが作ったもの、自分たちのものだと感じ、それを推進し、他の人々と共有することが自分たちの義務だと感じたのです。つまり、その構築方法こそが、彼らがそれを推進することを可能にしたのです。もし彼がただ発表しただけだったら、まさにあなたが言ったように、壁に書かれただけで誰も信じていないものになっていたでしょう。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 こうした議論を交わすことにも価値があると思います。例えば、自分の視点だけでは捉えきれない、会社に対する現在の考え方や強み、能力について、より具体的に理解を深めることができるかもしれません。さらに、こうすることで、「ああ、こうやって会社について特定の形で話しても大丈夫なんだ。みんなで話し合って、全員が賛成しているんだから」という安心感も得られます。つまり、「ああ、これは承認された方法だ。承認されたやり方なんだ。だから、確認を取る必要はない」という安心感です。これもまた、こうした議論のメリットの一つと言えるのではないでしょうか。

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ それは非常に大きな利点であり、そうした種類の会話からは常に予期せぬことが生まれますが、そうした予期せぬアイデアを得て、それらのアイデアについて直接議論できることは、関係するステークホルダーの当事者意識とコミットメントを高めることにつながります。

メルクはいかにして経営陣を再編成したか

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 メルクの興味深いケーススタディもありましたね。これについてお話したいのですが、私たちが将来を見据え、変革に必要な人材を確保できているかどうかを検討している中で、意思決定や共同リーダーシップを担う適切な人材が配置されているかどうかを真剣に検討する必要があるからです。メルクでは、CEOが経営陣に大きな変更を加えました。そのことについて少しお話いただけますか？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ ええ。これはドイツのメルク社の話で、ステファン・オシュマンが引き継いだのは、確か350年の歴史を持つ会社で、何十年にもわたって着実に進歩を遂げてきたものの、長い年月を経て非常に縦割り組織になってしまっていたのです。ステファンは就任後、経営陣に「70%は変わることになる」と率直に告げました。そして、リーダーたちを以前とは異なる役割に異動させたり、外部から人材を招き入れて別の役割を担わせたり、スピード、説明責任、そして企業全体の思考を中心に組織を根本的に再設計したりしました。彼はこれを、会社が前進し、長年続いてきた縦割り組織を打破するために、いわば「酸素を解放する」ことだと表現しました。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 これらの変更を行う前に、事前にその期待値を設定する。どのような影響があるのか​​？変更前と変更後でどのような変化があるのか​​？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ これは、本書で紹介されている重要な原則、つまり、過去の企業ではなく、これから目指す企業像に合わせてチームを構築するという原則を実証するものです。組織にとって、現状を手放して未来へ向かうことは非常に困難です。もちろん過去の実績は重要ですが、変革には学習スピード、システム思考、曖昧さへの寛容さ、そして組織の境界や縦割り構造を越える能力が求められます。ですから、これはまさに、組織全体の方向性を定め、皆が進むべき新たな方向性について真剣に考えるための方法だったのです。

見過ごしてはならないリーダーシップの盲点と、自問自答すべき点

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 リーダーシップの変更、こうした大規模な組織再編などは、多くの正当な理由から困難です。時には、当時必要とされていた解決策として導入されたものでも、時は流れ、難しい決断を下さなければならないことがあります。リーダーシップ構造やリーダーシップチームを再考し、理想とする会社を構築する際に、見落としがちなことは何でしょうか。誰もが理解しておくべき盲点とは何でしょうか。

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ いくつかありますが、本書のためにインタビューしたすべてのCEOが、形は違えど、人事に関する意思決定をもっと早く行わなかったことが最大の心残りだと認めていました。どのリーダーも、それぞれ独自の言い方で同じことを繰り返していました。もちろん、後から振り返ってみるとそう感じやすいものですが、現実には、ある戦略の下で成功を収めたチームが、徐々に次の戦略の障害となってしまうことがあります。そのため、多くのリーダーは躊躇し、時間やコーチングによってそのギャップが埋まることを期待して、部下に能力を発揮する機会を与える方向に傾きがちです。しかし、チームの構成と同じくらい、チーム内の相性も重要であり、それは常に見落とされがちな点なのです。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 どうぞ。企業が備えていると考えている資質について少しお話したいと思います。確かに、私はリーダーへのインタビューを行い、XやYが実現した要因は何かと尋ねると、皆、「信頼関係がある」「透明性がある」「コミュニケーションが素晴らしい」などと答えます。しかし、現実には、もし皆がこれらすべてを備えていたら、もう問題は何も起こらないはずです。すべてが解決され、ただ実行されるだけでしょう。ですから、明らかにチャンスがあります。誰もが少し改善できるチャンスがあり、時には、これらのことについて自分が本当に考えている場所にいるかどうかを確認するために、自己チェックが必要になるかもしれません。そこで、私がしたいのは、いくつかの資質を挙げ、リーダーが実施できる自己チェックとは何かを教えていただきたいのです。つまり、本当にこれを持っているのかと自問することです。まず、オープンな対話という考え方です。リーダーが自己チェックすべきこと、つまり、実際にそれが実現しているかどうかを確認するために、自問したり、チームを見渡したりすべきことは何でしょうか。

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ リンダ、その点については、会議で最初に難しい真実を提起した人がどうなるかを見守ってみてください。なぜなら、すべての組織がそれを見守っているからです。そして、それは変革の方向性を定める上で非常に重要なのです。つまり、私が聞くべきなのに聞いていないことは何か、という問いにつながるのです。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 信頼。信頼は非常に重要な要素です。信頼を数値化するのはほぼ不可能だと思いますよね？誰もが信頼を得ていると思っていますが、信頼は常に変化するものです。リーダーが実践できる、他にどのような自己チェック方法があるでしょうか？リーダーが本当に信頼を得ているのか、それともまだ改善の余地があるのか​​を見極めるために、どのような兆候に注意すべきでしょうか？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ この本を執筆するための調査で、私たちがはっきりと耳にしたのは、信頼とはチームメンバーの仲が良いかどうかではなく、激しく意見が食い違っても、その後も共に前進できるかどうかだということです。ですから、それが信頼の真価を測る基準だと私は思います。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 そもそもリーダーシップ開発という概念自体についてはどうでしょうか？多くの企業は、自分たちがリーダーシップ開発に取り組んでいると考えていると思いますが、誰かが新しい仕事に就いて危機に直面したとき、リーダーシップ開発に関して考えるべきことは何でしょうか？まだやるべきことがあるという兆候は何でしょうか？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ これは広く誤解されている点です。つまり、リーダーシップ育成プログラムに参加している人数が重要なのではありません。本書のテーマである「経営幹部以下の従業員のうち、どれだけの人が重要な意思決定を任されているのか？」という点に立ち返る必要があるのです。そして、社内でどのように意思決定が行われ、判断が下され、物事が進められているのかが重要なのです。なぜなら、意思決定が奨励され、組織全体に浸透している企業こそ、最も迅速かつ効果的なリーダーシップ育成が実現している場所だからです。

チームに意思決定権をより多く与える方法

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 これらすべては、機敏なシステム、つまり変化と意思決定のための機敏なシステムへと繋がっていくと思います。リーダーは、より機敏な組織構造を推進し、より多くの人が意思決定の機会を得て、権限を与えられ、物事を前進させられるようにするために、どのようなことができるでしょうか？また、リーダーは、これらのことが確実に実施されるようにするために、どのようなことができるでしょうか？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ まあ、それはかなり単純明快ですね。つまり、正直に言って、毎週自分に下された決定の中で、次回は自分の手を必要としない、あるいは今回も必要としなかったであろう決定は何だったのか、自問自答してみてください。そして、そのテストとスクリーニングを用いて、その決定に最も近い人々が、次回その決定を下すために必要な背景知識、制約、権限、あるいはその3つの組み合わせを持っているかどうかを問いかけてみてください。なぜなら、不必要にCEOや上級リーダーに判断が委ねられるたびに、組織はただ待つことを学ぶことになるからです。そして、今の時代、誰も待つ余裕はありません。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 著書の中で、人々は「私の」と言うのをやめて「私たちの」と言うべきだ、特に権力を共有する上で役立つと述べていますが、なぜこのちょっとした言葉遣いの変化が、権力共有の文化を推進する上でそれほど役立つのでしょうか。

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ つまり、これは私たちが常に目にする大きな問題です。CEOは変化の必要性を最初に認識するかもしれませんが、変革はCEO個人の課題であってはなりません。ですから、変革は「私個人の変革」から「リーダーシップチームの変革」、そして「会社全体の変革」へと移行していく必要があります。組織全体に変革への責任感が広がる必要があるのです。正直なところ、もしそれが長期間にわたって「私個人の変革」のままであれば、それは規模を拡大できていません。「私たち全体の変革」であるべきなのです。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 あなたは少し、人々が実施しているリーダーシップ育成プログラムや、素晴らしいメンターシッププログラム、素晴らしい3時間の研修セッションといったものについてではなく、実際にどのように仕事が行われているか、ということについて少し話していましたね。

しかし、もし私がこれを聞いて、「ああ、自分の組織にも小さなギャップがあることに気づいた。それを修正したい」と思ったとしたら、今後数年間で必要となる変革を推進できるリーダーシップ人材を育成するために、彼らは何をすべきでしょうか？どのようにしてリーダーシップ人材を育成するのでしょうか？組織内で今すぐ取るべきステップは何でしょうか？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ まず、彼らは注意深く耳を傾け、会議でのコミュニケーションの仕方、チームを率いる方法、そして日々の意思決定にどれだけ積極的であるかといった点で、どのリーダーが勇気を示しているのかを観察する必要がある。

次に、意思決定権を明確にし、そのための制約を明示するなど、戦術的な対策を講じる必要があります。従業員は、自分が何を担当し、どれだけのリスクを負えるのか、そして何が本当に組織のトップに報告する必要があるのか​​を真に理解する必要があります。そして、報酬、業務のリズム、昇進者などを通じて、そうした期待を強化していく必要があります。なぜなら、組織全体が誰が昇進し、誰が昇進しないのかを知り、こうした働き方を実践している人が昇進すれば、そうした行動が常態化してしまうからです。つまり、重要なのは、人々がこうした働き方をできるようにシステムをどのように構築するか、そしてシステムが実際に何を報いるかということです。

変革を阻害する組織的な盲点

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 人々が権限を与えられるよう、あるいは組織構造が機敏で迅速な意思決定を可能にするよう機能するよう、何か盲点や組織的な阻害要因は存在するのでしょうか？人々が探偵のように探し出すべき組織的な阻害要因とは何でしょうか？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ たくさんあります。つまり、その一つは組織の実際の成功です。冒頭で述べたように、ここではターンアラウンドの話をしているのではありません。変革の話をしているのです。通常、企業は強固な立場から変革を進めますが、成功は変化の必要性を覆い隠してしまうことがあります。また、階層構造は率直な意見を封じ込めることもあります。つまり、重要なのは、成功を次の段階へ飛び越える機会として捉えるか、それとも変化の必要性から私たちを守ってくれるものとして捉えるかということです。もう一つは取締役会です。取締役会は常に変革を認識し、その変革に追随していますが、単にそれを承認するためだけでなく、変革の過程で起こりうる問題点を理解し、そうした時に支援し、必然的に発生するであろう問題に会社が対処できるよう、早い段階から関与させる必要があります。CEOは、こうした真実を推進することで変革の最大の触媒となり得ますが、盲点や阻害要因を抱えたままでは、最大のボトルネックにもなり得ます。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 冒頭で、調査対象となったリーダーの74%が、今後10年以内に根本的な変革を行わなければ倒産のリスクがあると考えていると述べました。しかし、変革の取り組みが成功したと答えた人は3人に1人にも満たないとも述べています。困難な状況でも、人々が前進し続けるにはどうすれば良いのでしょうか？どのようにすれば、彼らは努力を続けることができるのでしょうか？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ そうですね、CEOと経営陣が、会社が直面する可能性のある将来の機会と脆弱性について継続的にコミュニケーションを取り、実際の業績がそれを問題にさせる前にそれらについて話し合うことが重要だと思います。変化を支える意思決定権を明確に定義し、明確な規範や課題を設定する。そして、全員をその方向へ導き、継続的に確信を築き上げていく。私たちがインタビューしたすべてのCEOは、達成しようとしている目標について何度も何度も繰り返し説明しなければならず、そのたびに自分がそれを言うのを聞くのにうんざりするほどだったと言っていましたが、それは道のりの弱点や停滞期を乗り越えるために必要なことなのです。

コンスタンティン・アレクサンドラキスは、自身が学んだ変革の教訓を語る。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 他の企業について少し話しました。彼らが経験した変革の瞬間や、そこから何を学び、何を得たのかなどです。著書の中で、壁にぶつかった瞬間について書かれていますね。組織内の壁を取り払おうとしたものの、予期せぬ結果になったという話です。導入したハブ、つまりハブソリューションについて少しお話いただけますか？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ ええ、私が引き起こした混乱です。就任して間もない頃、パンデミック直後のことでした。同僚から、COVID-19によって地域間の壁が強固になったという話を聞きました。私たちはグローバル企業ですが、人々は自国に引きこもりがちになり、パンデミック以前のように国境を越えて仕事をしなくなっていると感じていました。クライアントに最高のサービスを提供するために必要なほどには、国境を越えて仕事をしていないのです。そこで、私はより緊密な連携を促すために、地域区分を再編成しました。それは、フランスとメキシコ、ドイツと中国など、さまざまな組み合わせを意味しました。書類上では、これは壁を打ち破る賢いアイデアだと思っていましたが、実際にはかなり混乱を招きました。そして、北欧、ラテンアメリカ、イベリア太平洋など、架空の地域区分を含むミームが始まりました。重要なのは、うまくいっていないと直接私に言った人がほとんどいなかったことです。つまり、時間がかかるということです。ですから、私の間違いは、答えを間違えたことではありません。それはある意味、直接的で率直な意見よりも、風刺の方がより安全なフィードバック手段になりつつあるということだった。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 それは興味深い点だと思います。というのも、風刺を単なる面白い個性や、場合によっては無礼の表れだと考える人もいるかもしれませんが、実際にはフィードバックツールとして機能しているんですよね？ 風刺が重要なフィードバックツールであることについて、少しお話いただけますか？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ それは、人々がそこに心理的な安心感を覚えるからであり、自分のアイデアが間違っていてうまくいっていないとCEOや上級幹部に伝えるよりも、冗談を言ったりミームを作ったりする方がはるかに簡単だからだ。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 代わりにどうしたんだ？どうやって解決したんだ？コンスタンティン、どうやって自分の尻拭いをしたんだ？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ ええ、私は組織をより通常の地域構造に戻しました。それは、語られていないことにもっと注意を払うということだと思います。そして、リーダーシップチームだけでなく、数階層下の人々にも、さまざまなトピックに関する人々の意見について、より多くの質問をするようにしました。また、自分がまだどれだけ批判的な判断を下していたかにも気づかされました。難しい問題をより迅速に解決し、できるだけ早く解決に向けて進めることに、より抵抗がなくなりました。

「フィロティモ」がリーダーたちに教える、より良い管理運営とは何か

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 あなたにとって非常に意味深い本の中に、古代ギリシャの概念への言及があります。「フィロティモ」です。それについて少し教えていただけますか？ 発音を間違えているでしょうか？ フィロティモ？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ フィロティモ、リンダ。フィロティモ。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介  フィロティモ、いいですね。とても素晴らしいです。それについて少し教えてください。

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ 見てください、他のほとんどの言語に翻訳するのは難しいのですが、本質的には深い責任感、義務感、もてなしの心、つまり自分自身よりも大きな何かを他者に与えるという感覚です。そしてそれはギリシャ文化において非常に重要な概念です。リーダーシップの観点から考えると、それは管理責任ということになります。CEOは組織とその人々、規範、価値観の一時的な管理者であり、リーダーとしての私たちの仕事は、次の世代のために組織をより強くすることです。つまり、フィロティモとは、それを実現するために強い精神と魂を捧げることなのです。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 この「フィロティモ」という概念は、人々が長期的な視点で物事を考え、物事を広い視野で捉えるのに役立つのでしょうか？つまり、些細なことに気を揉みすぎる必要がなくなる、ということですよね。長期的な視点で物事をより良く管理するのに役立つのでしょうか？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ リンダ、それは本当に良い指摘だと思います。もっと大きな視点、長期的な視点で考えること、そして私たちが地域社会、従業員、顧客、クライアントに対して何に貢献しようとしているのか、そしてそのためにはどうすれば人々の、そして互いの長所を引き出せるのかを考えることが重要だと思います。

CEOが絶対に断ってはいけない会議とは何ですか？

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 この本には興味深い事実が書かれていますね。あなたは、決して断らないタイプの会議について触れていますよね。人々は会議に対して警戒心を抱きがちですが、あなたはいつも非常に有益で価値のある会議を提案しています。スキップレベル会議について少しお話いただけますか？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ これらは、リーダーにとって非常に重要だと思います。これは、先ほどお話しした、組織内で重要なことをすべてきちんと聞き取るということにもつながります。そこで私は、スキップレベルミーティングを試してみました。これは、企業の階層構造で数レベル下の人、少なくとも書類上は下ですが、同僚や顧客、クライアントのために何をしているかという点では、組織内の他の誰とも同じように重要な人たちとミーティングをするものです。そして、私はそれらのミーティングをとても刺激的であると同時に、非常に有益だと感じています。なぜなら、彼らはCEOには見えないものを見ているだけでなく、通常、自分が見ているものについてより正直かつ率直に話してくれるからです。これは、リーダーにとって非常に価値のあることです。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 これらの活動には何か決まった形式がありますか？月に何回くらい開催するのですか？参加者はいつも同じグ​​ループですか？どのような流れで行われるのか、少し教えていただけますか？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ いいえ、いつも同じ人たちではありません。できるだけ様々な人と話すようにしています。週に数回行うようにしていますが、出張のスケジュールによって多少前後します。地元の人と話すこともあれば、電話やZoomで話すこともありますが、いつもは近況報告を兼ねて、最初にいくつか自由形式の質問を投げかけます。しかし、会話はいつも自然と発展していくので、それが私にとって一番大切なことなのです。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 特にあなたにとって非常に大きな影響を与えた出来事はありますか？例えば、「もしあなたがそれをしていなかったら、この変化は起こらなかっただろう」というようなことです。

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ たくさんの例があるので、今すぐに具体的な例を挙げるのは難しいのですが、そういった会話の8割は、私が自分で、あるいはリーダーの一人に持ち込んで、私たちが達成しようとしていることに影響を与えるアイデアを生み出しています。おすすめの本はありますか？ニコラス・ジャニーの『リーダー・アズ・ヒーラー』が大好きです。リーダーが組織内での役割や影響力についてどのように考えるべきかを興味深く考察した本です。とても楽しく読めました。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 そして、それを読んだ人はどのような変化を遂げるだろうか？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ それは、自分の役割を全く異なる視点から見つめ直すのに役立ち、業績ダッシュボードやスプレッドシート、事業目標、取締役会の目標といったものから離れ、組織内の人々やコミュニティをどのように真に支援しているのか、そしてリーダーとしての役割をどのように位置づければ、それをさらに強化できるのかを真剣に考えるのに役立つと思います。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 あなたはラッセル・レイノルズを経営しています。皆さんは、人々が下すべきリーダーシップ上の意思決定についてアドバイスをしています。しかし、ラッセル・レイノルズのCEOとしての在任期間は、リーダーとしてのあなた自身をどのように変えましたか？この役割を引き受ける前には考えもしなかったようなことで、今行っていることは何ですか？

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ 見てください、この役職を通して私が気づいたことの一つは、自分自身と役割を定期的に再発明する必要があるということです。つまり、初日のCEOが10年目のCEOでいられるわけではなく、12～18ヶ月ごとに優先順位を見直し、再評価し、一歩引いて、どのようにリーダーシップを発揮し、どのように時間を使うべきかを考える必要があるのです。なぜなら、会社は変化し、経営陣は進化し成長しており、変化しないCEOは誰の役にも立たないからです。これは私が学んだ最大の教訓の一つです。そして、定期的にそうすることで、成果を出す方法を磨くことができるのは、この仕事の最も刺激的な部分の一つでもあります。

コンスタンティン・アレクサンドラキス氏が、仕事の未来に関する予測について意見を述べる。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 さて、コンスタンティン、もうすぐ終わりですね。最後に、ちょっとしたことをして、この場を盛り上げましょう。これは、私が未来について少しだけ発言する、迅速な回答です。おそらく皆さんも耳にしたことがあるであろう、これから起こるであろうことについてです。そして、それが実際に起こると思うかどうかを教えてください。はい、いいえで答えていただいて構いません。そして、その理由を少しだけ述べていただいても結構です。では、まず一つ目は、私たちは皆、AIエージェントのために働くようになるということです。

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ 全員ではないにしても、ほとんどの人はAIと協働することになるでしょう。AIエージェントはおそらくより多くのタスクを担い、仕事の進め方においてますます重要な役割を果たすようになるでしょうが、人間の判断力、人間関係、そして責任感は常に重要であり続けるでしょう。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 中間管理職は姿を消すだろう。

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ 役割がなくなるというよりは、変化する方が大きいと思います。主に情報を上下に伝達する役割を担うマネージャーはプレッシャーにさらされるでしょうが、状況説明をしたり、判断を下したり、部下を指導したり、チームの意思決定を支援したりするマネージャーは、今後も必要とされるでしょう。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 企業内の昇進ルートは網状構造になるだろう。

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ 実際、それは既に起こりつつあると思います。キャリアは直線的なものではなくなり、人々は単に垂直な梯子を一段ずつ登っていくのではなく、プロジェクトや職務、地域を通して、さまざまな形態のリーダーシップの下で能力を構築していくようになるでしょう。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 そして最後は、私たちが本当に必要とするリーダーを育成することです。

コンスタンティン・アレクサンドラキス、ラッセル・レイノルズ はい、私たちはその目標に向かって努力を続けていきます。そして、次に必要となる人材を育成することが鍵となります。

リンダ・ラシナ、リーダーのご紹介 彼に心から感謝します。そして、聞いてくださったあなたにも心から感謝します。

今回のエピソードが気に入った方は、タイ・ウィギンズ氏との対談もぜひご覧ください。彼はラッセル・レイノルズ社のCEOコーチとして、リーダーがトップの地位に就くためのサポートを行っています。彼は、新任リーダーがよく犯す間違いや、重要な役職に就いて最初の100日間を最大限に活用する方法について語ってくれました。

このエピソードの文字起こしと、私の同僚が担当するポッドキャスト「Radio Davos」の文字起こしは、wef.ch/podcasts でご覧いただけます。

今回の「リーダーに会う」は、私が制作・司会を務め、タズ・ケレハーが編集、ガレス・ノーランがスタジオ制作を担当しました。それでは、今回はここまでです。世界経済フォーラムのリンダ・ラシナでした。良い一日をお過ごしください。