米国の労働力は、5つの世代が並んで働く構成となっており、65歳以上の高齢者も相当数含まれています。
しかし研究者によれば、先進的企業の多様性、公平性、インクルージョンの取り組みは、世代の多様性に焦点を当てることが少なくなっています。
ここでは、高齢の労働者を留め置くことが業績を損なうとする根強い3つの思い込みを示します。
米国の労働力の約3分の1は18歳から34歳であり、さらに3分の1は35歳から49歳です。残りの3分の1は50歳以上です。これには、「伝統的」な定年年齢である65歳を超えて働く人々も含まれ、この層は過去20年間で2倍以上に増え、労働市場の7%を占めるまでになりました。このため、現在ほとんどの企業には5つの世代が並んで働いています。
先進的企業では、多様性、公平性、インクルージョン（DEI）の取り組みが重要課題となっており、イノベーション、意思決定、人材獲得の中核として価値に関する声明で強調されています。しかし、これらの取り組みは主にジェンダーと人種に焦点が当てられており、世代の多様性はまったく無視されています。その一因は、重要なポストにおける歴史的なジェンダーや人種の過少代表を是正する措置に指導者が注力していることにあり、これは正当なことです。一方で、誤っているのは、指導者が世代的に多様な視点の価値を過小評価していることにあります。今日の組織が直面する複雑な課題には、幅広い多様な視点が求められます。高齢者の労働市場への参加は増加しているものの、指標によれば、高齢の労働者は依然として早期に脇へ追いやられています。米国では、60代の人口の半分未満しか現在就労していません。雇用率は、50歳から54歳の健全な76%から、65歳から69歳ではわずか31%にまで低下します。英国のデータによれば、50歳以上の労働者は、過去12か月の間に若年層の同僚と比べて最大50%高い確率で人員削減の影響を受けていました。
では、なぜ高齢の世代が職場で早期に脇へ追いやられるのでしょうか。根本的な原因は、高齢の労働者を留め置くことが業績を損なうという3つの根強い思い込みにあります。これらを認識するリーダーは、より広い人材プールと、定着率の高い労働者グループを獲得できます。
思い込み1：若い人材の方が仕事をうまくこなせる
1マイルを7分未満で走る必要のある仕事はほとんどありません。それでも、仕事や人材について考えるとき、私たちはしばしば年齢を「運動能力のピーク」からの避けられない衰えとして扱います。知能は人生の過程で変化しますが、人間の知力は年齢とともに単純に衰えるわけではありません。短期記憶や新しい問題解決能力に関わる流動性知能は、ある程度低下します。しかし、教育や経験によって得られた結晶性知能は、働く期間を通じて安定しており、さらには向上し続けます。実際には、高い流動性知能を必要とする仕事はごくわずかであり、そうした仕事でも結晶性知能が求められます。投資銀行家やマーケティング責任者は、課題に対処し顧客に成果をもたらすために、問題解決能力と経験から得た関連知識の両方を活用する可能性が高いのです。したがって、誤ったステレオタイプがあるにもかかわらず、年齢と職務遂行能力がほとんど関係がないことは驚くに当たりません。年齢が影響するのは、どの領域でしょうか。それは態度です。「気難しい高齢の労働者」という常套句があるものの、実際には、高齢の労働者は調和と効果性を高める組織市民行動に優れている傾向があります。世代の異なる高齢の労働者を若い世代の労働者とともにチームに配置すると、しばしば活用されていない相互補完的な効果が生まれます。
思い込み2：高齢の世代は「脇に退くべき」
「労働の総量の誤謬」とは、成長や機会にかかわらず、新たな仕事が生まれるには誰かが退く必要があるため、高齢の労働者が採用の流れを妨げているという誤解です。実際には、高齢の労働者が長く働くことで若い労働者が労働市場から締め出されているという証拠はなく、また高齢の労働者が退職した際に若い労働者がすぐにその代わりとして採用されるという証拠もありません。しかし、根拠の有無にかかわらず、高齢の労働者は若い世代のために「道を譲るべきだという考えは広く支持されており、職場における世代の多様性を活かす可能性を損なっています。
思い込み3：世代が増えれば、軋轢も増える
多くの指導者は、年齢の多様性によって組織の若い労働者と高齢の労働者が互いに対立し、結束を乱し、不満を高めると考えています。しかし実際には、ジェンダーや人種に関する広く受け入れられている「多様性のビジネスケース」と何ら変わりません。年齢は私たちの経験や視点にとって非常に重要であるため、顧客が高齢者である場合に高齢の人材を排除することは、ビジネスにとって良いはずがありません。加えて、世代の多様性が高まるほど、知識や視点が増え、創造性、イノベーション、業績が向上します。これらはすべてデータによって裏付けられています。さらに、指導者がチームが成功できるよう、適切に導かれ、インクルーシブで、能力が高く、意欲的な状態を確保している場合には、世代の多様性がもたらす効果はさらに強まります。
総じて、指導者が高い業績を上げ、インクルーシブで、多世代的な企業を作ろうとするならば、高齢の世代の労働者に関するこれら3つの思い込みを捨て、次のことを認識する必要があります。1. 人材は年齢に関係なく人材である。2. 若い人材が「前に出る」ことは、高齢の人材が「脇に退く」ことによって促進されるわけではない。3. 年齢の多様性は、企業が競争優位を獲得し、今日の複雑な課題に対応するために求める、多様な視点、知識、スキル、社会的つながりをもたらすのに役立つ。
