企業文化は固定されたものでも、石に刻まれたものでも、上層部が設計して押し付けるものでもありません。むしろ、会社の成長速度、適切な人材が適切な役割に配置されているか、そして社員や管理職、企業文化に変化する事業環境へ適応できる柔軟性があるかどうかに左右されます。
担当業務が本人の意欲をかき立てるニーズと合っていない場合、上司との間に対立がある場合や、管理のされ方に不満がある場合、また、仕事が会社のより大きな目的と噛み合っていない場合、人はいつでも期待どおりの成果を上げられなくなります。こうしたことはすべて、本人の姿勢や「文化的適応力」に影響します。
採用にあたっては、カルチャーフィットで人をふるいにかけるのではなく、まず職務適合性で判断しましょう。そのうえで、採用マネージャーや、さまざまな状況における多様な人々と協働できることを確かめてください。これらを適切に行えば、企業文化はうまく機能します。その結果、より多様な人材を擁するだけでなく、より適応力のある企業文化も築けます。
長年にわたり、私はこうした適合性の問題の大半を解決する簡単な方法を見つけました。まず、仕事には基本的に4つのタイプがあり、それぞれが会社の成長段階に対応していると認識することから始まります。図はこの考え方を示しています。以下の説明を読む際には、会社の成長段階のどこでもこれらすべての役割が必要である一方、その構成は企業文化とともに時間の経過に応じて変わることを念頭に置いてください。
4つの基本的な仕事のタイプと、カルチャーフィットへの影響
思考者： この人たちはアイデアを生み出す人、戦略家、発明家、そして創造性に富む人々です。成長曲線の初期段階で活躍し、新製品、新たな事業アイデア、日常業務の新しい進め方に取り組みます。会社やプロジェクトが成長し始めると、ときに妨げになることもありますが、会社が何かのやり方を根本から見直す必要があるときには欠かせない人材です。カルチャーフィットの観点では、他の人と考え方や外見、行動が異なるかもしれませんが、それはむしろ良いことです。優れた思考者は既成概念にとらわれずに考えるからです。同じ枠組みを作り続けたいのでなければ、チームに思考者を加える必要があります。
構築者： この人たちは思考者のアイデアを現実のものにします。起業家、プロジェクトマネージャー、企業再建を担う経営幹部などは、構築者の要素が強い典型的な職種です。急速に変化する状況で力を発揮し、不完全な情報のもとで意思決定し、混乱の中から一定の秩序を作り出せます。成熟段階にある組織では息苦しさを感じます。繰り返しになりますが、こうした人々の多くは文化的な規範にすんなりなじみません。しかし、彼らを除外すれば、ゼロから構築したり再構築したりする必要があるものを、本来可能な速度や質で実現できなくなります。
改善者： 既存のプロジェクト、プロセス、チームを整理し、より良いものにする人々です。構築者よりもプロセスを重視し、成熟段階にある組織で力を発揮します。チームを作り、人材育成を支援し、組織構造を整え、大規模な変革から小さな変更まで実行します。大企業では、強い抵抗があってもこれらすべてを進めなければなりません。急成長企業では、次の成長段階に到達するための橋渡しをします。カルチャーフィットの観点では、誰とでも向き合い、誰を管理することもでき、混乱の中でも冷静さを保てる必要がある人々です。会社には多くの改善者が必要ですが、多すぎると、物事を実現するより合意形成を重視するため、変化の歩みが遅くなります。
実行者： 再現可能なプロセスを実行し、品質と納期を確保する人々です。定型的な事業活動への対応から、大規模システムの性能監査、プロセス重視の部門運営、製品の設計・試験、月次財務結果の分析といった、より複雑で専門技能を要する業務まで幅広く担います。どの会社にも実行者は必要ですが、適切でない役割に配置されたり、組織内で過度に幅を利かせたりすると、進展を妨げ、変革を阻みます。いずれにせよ、文化を理由に実行者を候補から除外するのは、「優れたプロセスも卓越した品質も気にしない」と言うのと同じです。
仕事のタイプのバランスが、チームづくりと活力ある文化の創造の鍵
優れた企業文化は、優れたチームづくりから始まります。しかし、文化への適合を考える前に、まずチームを作る必要があります。多くの人は4つの仕事のタイプすべての要素を併せ持ち、通常はそのうち1つか2つが優勢です。会社が時間とともに成長し変化するにつれ、全体として適切なバランスを取ることが重要になります。そうすることで、実際の企業文化も、変化する事業環境に対応するために必要に応じて変化していきます。残念ながら、新しい人材を採用したり、既存の人材を配置転換したりする際に、この仕事のタイプのバランスが考慮されることはほとんどありません。会社を築き、成長させ、成功させるのは大変な仕事であり、採用の判断はどれも重要です。選考プロセスに仕事のタイプを取り入れれば、その課題を少し容易に、そしてずっと論理的に進められます。
この記事は、 LinkedInとの協力により掲載されています。掲載は、世界経済フォーラムがその見解を支持することを意味するものではありません。
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著者：Lou Adlerは、The Adler GroupのCEO兼創業者です。
画像：2008年12月5日、マドリード中心部のオフィスで話す従業員たち。Balmasedaさん（36歳）は、会議展示ブースの設計者としての職を6か月前に失いました。SPAIN-JOBLESS/ REUTERS/Susana Vera.
