このシリーズでは、各分野のプロフェッショナルが、仕事を始めて最初の重要な90日間をどのように乗り切ったか、あるいは乗り切れなかったかを語ります。ストーリーは こちら でご覧ください。また、あなた自身の体験も 投稿してください （投稿本文にはハッシュタグ #First90 を必ず含めてください）。
CEO、国家元首、宗教指導者を扱った新聞記事の題材となり、人気の経営書も数多く生まれています。しかし、新しい仕事に就いて最初の3カ月という問題は、どれほど重要なのでしょうか。新たにFTSE企業の幹部となった人の 3分の1を超える人 が、最初の3カ月以内に組織を去ることを検討したと知れば、この期間が、その人の会社での将来に対する期待を形づくることは明らかです。さらに重要なのは、この期間が、新たな役割に就く人の長期的な在任期間の基調を定めることです。
この期間の課題は気が重くなることがあります。前任者が残したものに関わる歴史的な観点からであれ、新たに加わった者として、ステークホルダーやより広いコミュニティとの新たな関係を築かなければならないという観点からであれ、同じです。私自身の経験から言えば、新しい役割に就いたときは謙虚でなければならないと思います。あなたがその役割に適任であることは明らかです。だからこそ任されたのです。しかし、その役割が組織内でどのように機能しているか、また自分が組織にどう適合するかを、すべて把握しているわけではありません。
最初から、皆に仕事のやり方を指図すれば、早い段階で間違いを犯すリスクが高まります。やがて、相手との関係を築いていないために、このやり方では人々が意見を言わなくなり、目指すことに悪影響を及ぼす可能性があると本人たちが経験から示していても、あなたの言うことにただ従うだけになると気づくでしょう。まず理解に努め、自分の見解を形成しつつ、話すよりも多く聞く必要があります。
新しい役割に就いて最初の90日間では、人に関することが大きな部分を占めます。人々を評価することも重要です。誰がどの役割を担い、誰が良い成果を上げているのか、その人の姿勢はどうか、担当する事業分野の業績はどうかを把握する必要があります。ただし、3カ月の間にチームを大幅に変更することは勧めません。すぐに気づいた既存の問題があれば、直ちに対処する必要があるかもしれません。しかし、人々が互いを、そしてあなたを知る機会を設けることが、事業を十分に理解したうえで組織変更を行うのに最適な立場を得る助けになります。
新しい役割に就いたら急いで抜本的な変革を行うべきだという主張は、私の見解では、達成すべきことについての数ある誤解の一つです。事業に自分のリーダーシップを印象づけるために早期に成果を上げる、といった考えなどについては、 こちらで詳しく論じています。簡単に言えば、新しい役割に就くにあたって見つけるべきバランスは、理解に努めることと行動を起こすことの間にあります。最初の90日間は、自分が置かれた状況を理解し、短期的に実行できる行動と中期的に実行すべき行動を考える期間です。FT Pearsonシリーズの 『Your First 100 Days（最初の100日間）』 の著者であり、First100の創設者であるニアム・オキーフはこう述べています。「最初の100日間が重要なのは、新しい役割での成功と失敗を分けるからです。そして、それはキャリア全体に影響します。」
最初の90日間に何を確立したいのかを明確にした、体系的な「やることリスト」が必要です。そうすれば、達成したいことに集中せざるを得なくなります。新しい役割に就いた多くの人が直面するよくある問題は、圧倒されてしまうことです。話をしたい、事業について意見を伝えたい、自分の主張をしたい、新しい上司に良い印象を与えたいという人々に、次々と「つかまる」のです。その結果、特に予定について、自分で管理できなくなってしまいます。だからこそ、最初の90日間には体系的な取り組み方が必要で、「集中するために、これをやり遂げる」と自分に言い聞かせるのです。意思決定が重要なのと同じくらい、何を断れるのか、また「ちょっとした話し合い」を半年待ってもらえる相手は誰なのかを見極める必要があります。
外部コーチの起用を検討できるのも、この時期です。新しい仕事に就くと、その役割、目標、状況について説明を受けます。自分の見解を形づくり、短期目標を定めようとする際、特に大きな昇進を求められた場合には、コーチを活用する利点があります。計画に体系性を持たせ、節目を提案し、役割が進展する中で外部の視点や相談相手を提供してくれます。
前任者が特定のやり方で優れた成果を上げていた役割を引き継ぐこともあるでしょう。しかし、いくつかを変えることをためらう必要はありません。チームには抜本的な変更をするのではなく、全体の業務を改善するために小さな要素を変えるのだと伝えましょう。過程の早い段階で変更するほうが容易ですが、変更そのものを目的にしてはいけません。マイケル・ワトキンスは HBRで次のように論じています。「新大統領、そしてすべての新しいリーダーは、引き継いだ世界の中で生きなければならない。良くも悪くも、新しいリーダーが初期に何をするかが、その後のすべてに不釣り合いなほど大きな影響を及ぼす世界だ。」
この記事は LinkedInとの協力により公開されています。公開されたことは、世界経済フォーラムが見解を支持することを意味しません。
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著者：サンダー・ファン・ト・ノールデンデは、アクセンチュアのプロダクツ・オペレーティング・グループのグループ最高経営責任者です。
画像：2008年12月18日、フランクフルトのドイツ証券取引所で株価を確認する株式トレーダー。ロイター／カイ・プファッフェンバッハ。
