先週、複数の採用担当者から、優秀な人材を採用するのがいかに難しいかという相談を受けました。特定の問題を一つ選ぶのではなく、すべて取り上げることにしました。順不同で、採用活動や求職活動をうまく進めるのが難しい理由を挙げます。
企業は、十分に説明されていない職務に、人を無理に当てはめようとする。必須スキル、経験、能力を延々と列挙したものは人物像の説明であり、職務内容の説明ではありません。こうした職務内容の説明になっていない記述を、応募者が履歴書に記した内容と照合しますが、それはせいぜい本人の真の能力を不完全に表したものです。双方で想像に委ねられる部分が多いため、企業は不適切な人選で面接を行い、定義の曖昧な職務に「勝者」を無理に当てはめることになります。これが、米国の労働人口の 68％が仕事に意欲を失っている理由かもしれません。
知人を採用する場合と、見知らぬ人を採用する場合とでは、異なる手順が用いられる。個人的に知っている人や紹介された人には、いくつかの優遇措置があります。1）履歴書の山の一番上に置かれ、常に新しい求人に最初に応募する機会を得る。2）スキルの深さを最初に審査されるのではなく、過去の実績で評価される。3）その人の強みを生かし、弱みを補うように職務内容が変更されることも多い。ここから、求職者にとって重要な戦略が導かれます。 応募するのではなく、知人になる ことです。
適性のない人が応募しすぎる一方で、最も適任の人は応募しない。職務内容の説明になっていない記述の多くは、適性のない人をふるい落とすために書かれています。その結果、最も適任の人の大半が応募をためらう一方、意に介さない不適格な人々は大勢応募してきます。そのため、優れた人材をそれ以外の人から見分けるのが非常に難しくなります。この状況では誰も得をしません。解決策：求職者は 応募ボタンをさりげなく無視する必要があります。
採用担当者も候補者も、長期的な話し合いに入る条件として、短期的な職務条件を交渉してしまう。入社日に得られるもの、つまり役職、報酬パッケージ、会社名、勤務地は、仕事の機会についてある程度理解し、候補者の経歴を検討した後に話し合うべきです。残念ながら、どちらか一方（つまり、交渉力がより強い側）が、時間不足や 短期的な考え方を理由に、有意義な会話の機会を打ち切ってしまいます。
最も優れた人材ほど、経験が最も少ないものです。優秀な人材とは、経験が少なくてもより多くを成し遂げ、同僚よりも速く新しいスキルを習得できる人を指します。職務記述書を作成する際にはこの考え方が見落とされ、採用担当者が経験年数、スキルの深さ、報酬を基準に候補者を絞り込む際にも無視されます。その結果、採用されなかった優秀な人がどれほどいるか、想像してみてください。
多くの面接担当者は、過去の実績よりも、候補者の人柄やプレゼンテーション能力を過大評価する。過去の実績と実際の職務要件を照らし合わせる詳細な 実績に基づく面接 を行わなければ、評価の判断は誤ったものになります。多くの場合、候補者の能力や必要な仕事をする意欲ではなく、第一印象、プレゼンテーション能力、自信が重視されすぎています。
面接担当者の多くは、技術的な卓越性を過度に重視する傾向があります。面接でプレゼンテーションや人柄が焦点でないなら、候補者の技術的な卓越性を見極めることが中心になりがちです。技術的な能力も重要ですが、その技術知識を実際の仕事でどう生かすかのほうが重要です。このよくある誤りに対処するには、 必要な技術スキルを成果に置き換え（つまり、「そのスキルは仕事でどのように使われますか」と尋ね）、候補者にはそれに匹敵する成果を説明してもらいます。
成功を予測するソフトスキルは、十分に重視されていないのが現状です。技術的な能力が一定の基準を超えた後は、職務上の成功を左右する、より重要な 非技術的スキルがあるのです。たとえば、職務に関わる問題解決能力、採用責任者や企業文化との適合性、実際の仕事への意欲などです。こうした業績を左右する中核的な要素に着目する面接担当者はほとんどいません。
流れ作業のような面接方式は、誤りが起きる可能性を高めます。 候補者を十分に審査するには、数日から数週間にわたって行う、少なくとも6～10時間の詳細な面接が必要です。こうしたことはめったに行われません。その代わり、一部の企業では、構成の不十分な30分間の「お見合い」式面接を次々と候補者に受けさせます。その結果、親しみやすさ、第一印象、プレゼンテーション能力で採否を決めることになります。この場合、「はい」と採用を決めるより「いいえ」と見送るほうが安全です。そして「最も受け入れやすい」人が採用されても、必ずしも最良の候補者とは限りません。
面接担当者の方には、次のような問題のいくつかは、 実績に基づく職務記述書 と 実績に基づく面接を組み合わせて用いることで解消できると提案します。求職者はまず紹介を受けて裏口から入る ことで、対等な立場で選考に臨み、その後、面接担当者に実際の職務上のニーズを説明してもらうことができます。適切な人材を採用することも、適切な仕事に就くことも、採用責任者や求職者にとっておそらくあらゆる経営判断と同じくらい重要です。残念ながら、それを正しく行うために必要な時間をかけようとする人はほとんどいません。考えの足りない近道や脇道を選ぶのは、道に迷う確実な方法です。特に、どこへ向かっているのか分からない場合はなおさらです。
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著者：Lou Adlerは、企業による実績に基づく採用の導入を支援するコンサルティング・研修会社、The Adler GroupのCEOです。
画像： 「Hire Me（私を雇って）」と書かれた看板を持つ、電動マネキン。REUTERS/Mark Blinch。
