書類上は、理想的な採用候補者に見えた。アイビーリーグでの教育。申し分のない職務経験。優れた推薦状。合理的に考えれば、採用すべきだという兆候ばかりだった。それでも、私は「肩をたたかれる」ような感覚を覚えた。何かがおかしいという、直感的ではあるものの、何が問題なのか特定できない感覚だ。そのとき、私は間違いを犯した。直感より理屈を優先し、それでも彼を採用した。
彼がチームに加わって間もなく、書類上は完璧なこの候補者は不満を口にし始めた。不便な通勤、同僚との意見の相違、上級管理職の戦略への不満など、何についても満足することはなかった。彼は一貫して上司の時間を求め、組織内の周囲の人々まで落ち込ませる否定的な態度を取っていた。一人の不満を抱えた社員が会社に大混乱をもたらすことがあると、私は痛い目に遭って学んだ。能力は非常に高かったものの、彼の不満はがんのように広がった。リーダー職にあったため、彼の否定的な姿勢は下へと伝わり、生産性を深刻に損なう態度を広げていった。
振り返ると、面接の過程で私の直感は微妙な危険信号を知らせようとしていたのだと分かる。まず、その候補者は優良企業2社で、それぞれ短期間しか勤務していなかった。転職そのものは問題ではなかった。しかし、退職理由を尋ねたとき、以前の上司や組織に責任を転嫁するのが早かったことは気がかりだった。職場で一度悪い経験をするのは珍しくないが、候補者が何度も否定的な経験をしているなら、警戒すべきだ。
次に、彼が面接で尋ねた質問の多くが、会社の使命にどう貢献できるかよりも、自身のキャリア目標に重点を置いていたという事実を、私は誤って軽視した。「期待を上回る成果を出した場合、いつ昇進できると考えればよいですか」と尋ねるのは不合理ではないが、候補者が何よりも個人的な目標を重視している可能性を示すことがある。これは、野心があり、自分自身の目標を持つ社員を望まないという意味ではない。ただ今は、会社とチームの成功を助けることにも同じように意欲を持つ人を採用するようにしている。心から人を喜ばせたいと思い、周囲の成果を高める方法を探す社員には、昇給や昇進が自然と訪れる。
私の経験では、優れた社員は前向きで、手がかからず、利己的でない。今、候補者を面接するときは、こうした資質を見極めるようにしている。なぜ前職を辞めたのか、その後どこへ行ったのかを尋ねる。候補者がどのように決断するのかを本当に理解したいからだ。さらに掘り下げるため、前職の上司と仕事への満足度を、それぞれ1～10の尺度で評価してもらう。繰り返し低い点数をつける人は、満足させるのが難しい人である可能性が高い。最後に、職業上で最大の功績について尋ねる。候補者が個人の功績に注目するのか、組織を成功に導いた功績に注目するのかを見る。こうした微妙な手がかりが、手のかかる社員と手のかからない社員の違いを明らかにする。
インターンであろうと副社長であろうと、正しい姿勢を持つことが何より重要だ。経験や学歴だけで進める道のりには限りがある。候補者を評価するとき、私はその人が組織全体にもたらす限界的な影響について考える。優れた人材は、共通の目標を達成するよう周囲を鼓舞し、動機づける。会社とそこで働く人々の最善の利益を、利己心なく考える。
今になって、候補者の推薦者に連絡したのも、安心するためという間違いだったと気づいた。当時、絶賛する評価を聞いて、何かがおかしいというしつこい感覚を抑え込んでしまった。今では、推薦者に確認しなくても自信を持って採用できる候補者こそ、適任だと分かっている。「肩をたたかれる」ような感覚を信じるべきか判断するために、候補者の推薦者に電話したいと思ったら、その人は採用しないというルールを設けている。
本記事は、 LinkedInとの協力により掲載されています。掲載は、世界経済フォーラムが見解を支持することを意味しません。
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著者：Marc Loreは、Jet.comの創設者兼CEO。
画像：2008年12月5日、マドリード中心部のオフィスで話す従業員。Balmasedaさん（36）は、会議用ブースの設計者としての職を6か月前に失った。SPAIN-JOBLESS/ ロイター/ Susana Vera。
