残念ながら、私たちは皆、そんな経験をしたことがある。上司は部下が問題に行き詰まっているのを見て、介入する時だと判断する。しかし、事実をきちんと確認し、チームと一緒に実行可能な解決策を見出すために時間をかけるのではなく、上司は急降下して騒ぎ立て、定型的なアドバイスだらけの指示を浴びせ、その後は突然去り、後始末を部下に任せてしまう。
シーガル型マネジャーは、消火が必要な時にしか部下と関わらない。それでも、あまりに慌ただしく出入りし、アプローチについてほとんど考えないため、最も助けを必要とする人々をいらだたせ、遠ざけることで、事態をさらに悪化させてしまう。
シーガル型マネジャーは、今日の職場に漂う、ますます一般的な現象です。新技術、業界規制、世界貿易の拡大がもたらす競争環境の変化に対応して企業がフラット化すると、管理職の階層は削減されます。残されたマネジャーには、より大きな裁量と責任が与えられ、 そして より多くの部下を管理することになります。つまり、彼らは自身の役職の主たる目的である人の管理に集中するための時間が減り、説明責任も少なくなるのです。
職場に漂うシーガル型マネジャーは、おそらく常に一定数いたものの、近年の組織のフラット化によって、その数は燎原の火のように増えています。
空中からの八つ当たりを受ける側になれば、シーガル型マネジャーを見分けるのは簡単ですが、がなり立てている本人は、この行動がもたらす悪影響に気づいていないことが多いのです。
そして、問題はそれだけではありません。大半の組織では、上級経営陣は、組織内を漂うシーガル型マネジャーが組織の収益に与えている深刻な悪影響について、十分な知識を持っていません。組織の文化の方向性を変える権限を持つ人々こそ、そうするよう促す事実を欠いているのです。
職場で私たちが毎日直面しなければならない厳しい真実は次のとおりです：
シーガル型の行動を頻繁にとる上司の部下は、めったにこうした行動をとらない上司の部下に比べて、冠動脈性心疾患を発症する可能性が30%高い。
北米人の3分の2以上が現在の仕事を積極的に辞めることを検討しており、雇用主はこの従業員の不満により、年間3,600億ドルを超える損失を被っています。
いくつかの事実は、リーダーであることが容易ではないことを私たちに思い起こさせます：
自分の上司の仕事を引き受けてもよいと考える人は、わずか21%です。
マネジャーに何に注力すべきかを尋ねると、圧倒的多数が「数字を持ち込むこと」と答えます。しかし、最も多く解雇される理由は対人スキルの不足です。
本当の問いは、 あなたがシーガル型マネジャーかどうか ではなく、 いつ あなたがシーガル型マネジャーになるのか、ということだ。誰もが「正しい」タイプか「間違った」タイプのマネジャーに分類できるのであれば、それは（恐ろしくもあるが）素晴らしく単純だろう。しかし、それほど白黒はっきりしたものではない。
この記事を書く上での私の最大の懸念は、「問題のある」マネジャーを標的にするために使われることです。現実には、問題なのは私たち全員なのです。そうです、私たち一人ひとりが、時には、ある状況で、ある人々に対して、シーガル型マネジャーになってしまうのです。本当の課題は、シーガル型の傾向が自分を上回ってしまう場所を理解することであり、そうすれば、より高く飛び、シーガル型の行動がもたらす悪影響を根絶できるのです。
スコット・アダムズは、これを身をもって経験した。『ディルバート』という非常に成功した風刺漫画で20年以上にわたり経営文化を風刺してきたアダムズは、長年にわたり安全な距離から共同所有していたレストランの経営に、自ら腕まくりして取り組むことに同意した。経営という荒々しい世界への挑戦は、彼を謙虚にさせる経験となり、彼は自身の欠点について 現実の 世界で率直に認めた。
「私はきっと、ときどき飛んできて何もかもに八つ当たりするという……に屈してしまっている」とアダムズは認めた。
また、シーガル型マネジメントという呼び名は、正式な立場で他者を管理する人だけに限られるものではありません。エンジニアであれ、経験豊富なマネジャーであれ、社内で出世の階段を登り始めたばかりの新人であれ、直面する問題に対して、自分がシーガル型のマネジメントスタイルをとっている状況を見極めなければなりません。シーガル型マネジメントを克服する鍵は、問題が見えるほど大きく、それでいて解決できるほど小さいうちに取り組むことです。
優れたマネジャーの特質
私は TalentSmart での関わりを通じて、マネジャーの職務遂行能力に欠かせない実践と そして 部下の満足度に欠かせない実践を、俯瞰的な視点から把握してきました。優れたマネジャー（チームを最高水準の業績と職務満足度へと導く人々）は、しばしば3つの重要な習慣を共有していることがわかっています。
これらの習慣、すなわち 優れたマネジャーの特質は、シーガル型マネジャーの3つの際立った特徴（急降下、がなり立て、八つ当たり）の正反対にあたるものです。
明確な期待。 明確な期待を設定するマネジャーは、従業員の努力が正しいことを正しい方法で行うために費やされるようにします。これは、従業員に何が求められるか、将来どのように評価されるか、そして確立された目標に向けて取り組むことへの合意と献身を得ることを徹底的に検討することを意味します。誰かに何が期待されているかを伝えることと、その人が行うことを完全に理解させることとの間には、大きな違いがあります。
一貫したコミュニケーション。 一貫したコミュニケーションには、部下の発言と行動を注意深く観察し、その仕事について率直に話し合うことが求められます。マネジャーが部下と関わることで、成功に必要なリソース、指導、そして承認が提供されます。コミュニケーションは、頻繁で、全員が理解できる言語で行われるとき、効果的になります。
力強いフィードバック。 部下一人ひとりの業績に細心の注意を払い、建設的なフィードバックと同じくらい頻繁かつ力強く称賛を送る場合にのみ、力強いフィードバックを提供できます。力強いフィードバックは、成功した取り組みを前向きに強化し、方向を誤った努力を軌道修正することで、チームを新たな高みへと押し上げます。
シーガル型マネジャーが、チームを正すために急降下する必要を生み出すのに対し、優れたマネジャーは、最初から期待を明確にすることで、全員を正しい方向に導きます。稀にしか訪れないシーガル型マネジャーの訪問が多くの騒ぎ立てを生むのに対し、優れたマネジャーは安定したコミュニケーションの流れを維持します。そして、シーガル型マネジャーがチームのパフォーマンスを全員への八つ当たりで管理するのに対し、優れたマネジャーはパフォーマンスを把握し、ポジティブなフィードバックとネガティブなフィードバックを小さく消化しやすい量で届けるようにします。
すべてをまとめると
大小さまざまな組織との仕事の中で、私は最も成功した企業に共通する、特異な共通点を目にしてきました。これらの企業は、従来のビジネスの知恵である成功戦略（ブランド力、戦略的リーダーシップ、技術革新、顧客サービスなど）を自信を持って踏み越え、あらゆる企業の内部にある最も偉大な資源、つまり人材を活用しています。
組織の中で、マネジャーが企業文化の器であるという事実を認識しているところは少なく、さらに少ないのは、研修やコーチングプログラムを通じて、その器が従業員の意欲を高め、満足感を与え、仕事を愛するための知識とスキルを確実に備えるよう、熱心に取り組んでいる組織です。
人は会社に入るかもしれないが、上司のもとを去るのだ。従業員の士気と生産性に、直属の上司以上に影響を与える人はいません。それほど単純なことです。シーガル型マネジメントにあなたを足止めさせないでください。
掲載は、世界経済フォーラムによる見解の支持を意味するものではありません。
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著者：トラビス・ブラドベリー博士は、受賞歴のある#1ベストセラー書籍の共著者であり、『Emotional Intelligence 2.0』、そして TalentSmartの共同創設者であり、同社は世界をリードする 感情知能テスト と 研修の提供企業で、Fortune 500企業の75%以上にサービスを提供しています。ブラドベリー博士のベストセラー書籍は25の言語に翻訳され、150以上の国で入手可能です。ブラドベリー博士は、Newsweek、BusinessWeek、Fortune、Forbes、Fast Company、Inc.、USA Today、The Wall Street Journal、The Washington Post、そしてThe Harvard Business Reviewに寄稿、または取り上げられてきました。
画像：ビジネスウーマンが金融地区のArche de la Defenseの下を歩くシルエット。REUTERS/Christian Hartmann。
