スタートアップは独特の生き物です。「スタートアップとは、再現可能で拡張性のあるビジネスモデルを探すために設立された組織である」。つまり、誕生した時点のスタートアップは、制約がまったくないという独特の立場にあります。製品も市場も売上も従業員もなく、人事や法務上の問題などもありません。大企業でのベスティング期間を終えた後、N社目のスタートアップを立ち上げたばかりの親友は、こう言い表しました。「人生で最高の時間を過ごしている。シグナルだけに向き合い、ノイズはゼロ。毎日、製品や人のことだけを考えている」。多くの意味で、スタートアップの道のりとは、ユーザー、顧客、投資家などの制約が加わるにつれて、CEOの生活の質が下降線をたどることです。もちろん、成功には彼らが必要だと分かっています。
スタートアップのCEOの中には毎日コードを書いたり画面をデザインしたりする人もいれば、契約をまとめたり投資家との関係づくりに励んだりする人もいます。CEOが担う仕事の範囲も、その経歴も実に多様です。では、成功するCEOに共通するものは何でしょうか。「本当の仕事」とは何で、なぜCEOが必要なのでしょうか。言い換えれば、初期段階のスタートアップのCEOが実際にやらなければ会社が失敗する仕事とは、何なのでしょうか。
会社のビジョンを定め、伝え、ぶれずに貫く
初期段階のスタートアップのCEOは、ビジョンを生み出し、定義し、維持できなければなりません。私たちは何のためにここにいるのか。ビジョンとは、その会社の本質です。なぜこの道のりに挑むことが重要なのか。成功すれば、なぜ画期的なのか。なぜこれに挑むべきなのか。
ビジョンには、次の条件が必要です。
10語未満のミッション・ステートメントで簡潔に説明できること
消費者向け企業なら消費者の視点から、法人向け企業なら顧客の視点から説明すること。会社や株主の視点から説明してはなりません。たとえば、「通勤中のドライバーの時間を毎日5分節約する」
「成功したら、なぜそれが大きな意味を持つのか」という問いに答えること
私が会うスタートアップの多くは、実行に集中するあまり、「成功したとして、それで何なのか。誰が気にするのか」と問いかけていません。これは、優れたVCが最初に投げかける重要な問いです。挑む価値のある道のりでしょうか。旅を始めれば引き返せないのですから、始める前にこの問いへの良い答えを用意してください。
ぶれずに貫く
「兄弟たちよ！3週間後、私は作物を収穫する。自分がどこにいるのかを思い描け、そうすればそこにいる。戦列を保て！私と共に進め！もし一人きりで、太陽を顔に受けながら緑の野を駆けている自分に気づいても、恐れるな。そこはエリュシオン、お前はすでに死んでいるのだから！」
将軍マキシマス・メリディアス［映画『グラディエーター』（2000年）］
攻撃の戦列を保つことは、ローマ時代より前から軍隊にとって極めて重要でした。それによって、兵士の集団は戦力を大幅に増幅できる軍隊へと変わります。突撃の際には、戦列を保つことは個々の兵士の命より重要です。戦列が崩れれば、全員が死ぬからです。前進するスタートアップは、その戦列、ビジョン、確信を保ち、勝利に向けて一丸となって取り組まなければなりません。方向性やアイデア、問題が多すぎて気を散らしてはなりません。CEOは方向を定め、定めた後は、道中でどれほど犠牲が出ようとも、チームが勝利まで「戦列を保つ」ようにしなければなりません。
逆境に直面したスタートアップが最も簡単にできるのは、ビジョンを変えることです。それは小さな変更（競争、製品の性能、収益化の課題への対処）かもしれませんし、大きな変更、つまりまったく別のことを始めることかもしれません。Eileen Leeが ユニコーン企業 （10億ドル以上でイグジットした企業）に関する調査で指摘したように、「『大きなピボット』も例外的なケースだ……ピボットに成功した結果として生まれた［ユニコーン］企業はほとんどない。［ユニコーン］企業の約90％は、当初の製品ビジョンに取り組んでいる」。
ビジョンが十分に大きく重要なら、定義上、それを簡単に変えて、同じくらい大きく重要な別のものを見つけることはできません。そのようなビジョンは多くありません。失敗から学ぶにつれて戦術を適応・変更することはできますが、それをビジョンの変更と混同してはいけません。
改めて、「戦列を保つ」ことです。
人生は厳しいものです。失敗は人生の一部ですが、方向を変えたり先へ進んだりする言い訳にはなりません。勝者は最後まで戦います。競技そのものを変えたりはしません。
新しい方向が魅力的に見えるのは、知らないからです。隣の芝生が青く見えるのと同じで、スタートアップを進めるうちに、業界、製品、ユーザーについてますます多くを学びます。学ぶことの多くは、もどかしく問題をはらんでいます。新しい方向のもとで blissful な無知に戻るのではなく、それらに対処しなければなりません。
CEOの仕事は、ビジョンをつくって維持し、自分たちがいる領域を深く理解することで生じる問題に対処し、前進し続ける方法を見つけることです。
新しい情報や経験によってビジョンは進化します。いつ戦列を保ち、いつビジョンを進化させるべきかを見極めるのがCEOの仕事です。ビジョンが正しいと「知っている」からこそ、投資家、従業員、ユーザーに対してそれを貫くことは、優れたCEOがもたらす目に見えない価値の大きな部分を占めます。有能なスタートアップCEOと救世主気取りの愚か者との違いは微妙で、事後になって初めて明らかになります。彼女は、ビジョンをいつ、どのように進化させるべきかを分かっていたのでしょうか。幸い、歴史は勝者によって書かれます……
「ピボット」という言葉が嫌いな理由
「ピボット」は、失敗を美化するシリコンバレーの流行語になりました。失敗を正当化し、さらには前向きなものに見せようとします。失敗はひどいことです！失敗した自分を嫌い、苦悩し、体調が悪くなるほど感じるべきです。失敗とは、他人のお金を使い果たし、チームの時間と努力を無駄にし、初期採用者を失望させたということです。方向を変えなければならないなら、軽やかに跳ねるのではなく、重い心と震える膝でそうすべきです。私の経験では、「ピボット」の大半は実行力の不足によるもので、困難への対処を避ける言い訳です。目標達成のために実験し、さまざまな方法を試し、多くの間違いを犯すと予想しながらも、そこから学んで目標を達成すべきです。一時的な後退や間違いはあります。それらから学ぶべきですが、ミッションは完遂しなければなりません。
「最重要事項」（MIT）を特定し、実行し、見直す
スタートアップCEOにとって最大の課題は、その時点での「最重要事項」（MIT）が何かを把握することです。これが最優先のミッションです。1つだけ成功できるとしたらこれであり、これを実行できなければ、私たちは負傷したり、悲しんだり、満たされなかったりするのではなく、死ぬのです。
MITは、会社のライフサイクルの段階ごとに異なる深さを持ちます。これはスタートアップをまとめる原則であり、全スタッフがこの包括的なミッションを理解し、目標達成にすべての資源を動員します。四半期、月、週ごとに考えるとよいでしょう。今四半期のMITだけが、当面（四半期にも満たない期間）の唯一の重要事項です。ユーザーの成長でしょうか。プロダクト・マーケット・フィットでしょうか。バックエンドの拡張でしょうか。収益化でしょうか。資金調達でしょうか。これはCEOにとって最も難しい判断であり、明確かつ簡潔で、唯一のものとして、正しく定めなければなりません。これが、組織の他のすべての活動を方向づけ、月次・週次のMITを定義します。従業員がミッションを支えていないなら、その仕事は実質的に意味を持たないからです。CEOはMITの達成に大半の時間を費やさなければなりません。
では、2番目に重要なことはどうでしょうか。
軍隊は、戦時中であっても食べなければなりません。サーバーを稼働させる、請求書を払う、コーヒー豆をエスプレッソマシンに補充するなど、付随する作業はたくさんあります。どれも重要ですが、CEOが担うことではありません。以前の私は、注文するコーヒーの味を選ぶことからオフィス業者との交渉まで、あらゆることに苦悩し、関与する非常にマイクロマネジメント型のCEOでした。スタートアップはとても小さな組織なので、あらゆることが重要に見えます。そして、自分が得意な作業も（ほかの作業もすべて）「重要」と分類されるため、それだけに関与することを簡単に正当化できます。Wazeで学んだのは、その時点でMITではないことを無視することでした。間違ったコーヒー豆にお金を使いすぎていること、プロセスが非効率なこと、ウェブサイトの出来が悪いことに気が狂いそうになることもありました。しかし、MITに集中することを学ぶと、こうしたことを無視するのは理にかなっており、組織の能力は大きく高まりました。
CEOが何に時間を使うかは、組織全体へのメッセージです。チームに話すたびに、私はいつも、その時点でのMITを唱えることから始めていました。製品機能について議論するときは、MITを判断基準にしようとしました。「そう、素晴らしい機能だ。でも、今のMITに役立つだろうか？」
WazeでMITを大きく見誤ったことの一つは、重要な学びとなりました。Wazeは2010年夏以来、急速に成長していました。ユーザーは猛烈な勢いで増え、その勢いに乗ってシリーズBの資金調達を完了し、2,500万ドルを調達しました。新たな資金を得て、主な問いは「どうすれば迅速に拡大できるか」でした。会社としても経営チーム全体としても、おそらく最も重要な時期の一つでした。急いで前進する中で、ユーザー数が伸びているにもかかわらず、走行キロ数（利用状況）はほぼ横ばいだと気づきました。過去1年間のMITはユーザー数の増加で、私たちはそれに執着するあまり、ユーザー増加が依然として最重要事項なのかを立ち止まって問い直すのを忘れていました。
当時、私たちの分析能力は非常に弱く、エンジニアリング資源を報告や分析よりもユーザー向け機能に振り向けていました。そこで、成長施策を凍結し、何が起きているかの分析にすべての資源を集中するという、議論を呼ぶ決定をしました。1カ月かけてレポートを集め、新しいイベントにタグを付け、ユーザーと会い、Wazeがどのように使われているかをより深く理解するためにできることをすべて行いました。分かったのは、ビジョンは正しくても、製品がまだ十分ではないということでした。ユーザー獲得施策、期待値の管理、ポジショニングは正しく、人々はインストールし、ミッションに賛同して登録し続けていました。しかし、Wazeアプリの性能が悪すぎて、使い続けてもらえませんでした。離脱したユーザーは、「アプリとコンセプトは大好きだけれど、近所にユーザーが十分いないため、製品がうまく機能せず、待つのに疲れてしまった」と嘆いていました。
これを理解したことで、私たちは新たな指標、ドライバーの90日継続率（短期的な代替指標としては30日）に集中できました。当時、米国では8％でした（月に運転したユーザーのうち、90日後も運転を続けているのはわずか8％でした）。障害となっている問題の一覧を作成しました。地域によって地図の質が不十分だったり、ルーティングサーバーの応答時間が遅すぎたりする大きな問題から、米国で高速道路を降りる際に音声案内が「右側を進んでください」と言い、「右に出口があります」と言わないために混乱が生じるといった小さな問題まで含まれていました。その時点でのMITが（獲得ではなく継続率だと）明確に定義され、理解できたため、計画を実施できるまで人員を増やさないことに決めました。新しい人員は短期的には成果を損なうからです。そして、時間と労力を適切なことに集中させました。6カ月後、ドライバーの90日継続率は30％に達し、その後も伸び続けました。正しい道筋にいると分かったら、MITを再評価し、次のものを検討できました。
MITの再評価は極めて重要で、評価の頻度を決めるのはCEOです。MITを明確に定義し、伝え、組織全体に徹底し、再評価することがCEOの仕事の本質です。CEOが失敗すれば、会社はおそらく立ち行かなくなります。スタートアップが失敗する理由としてよく挙げられるのは、拡大が早すぎることです（例：プロダクト・マーケット・フィットが得られていないのに、MITは規模拡大だと考える）。Wazeも、ほとんどその犠牲になるところでした。
迅速な意思決定で速度を維持し、加速させる
スタートアップは速度で生きています。毎日、現金が燃え、競合は資金を得て、ユーザーはバグにうんざりしていきます。レガシーがないというスタートアップの利点は、すぐに失われます。毎日、新たなレガシーがスタートアップ内に生まれ、動きを遅くします。スピードは味方です。
CEOは迅速な意思決定によって速度に貢献できます。実際、CEOがその場にいる唯一の理由は、決定を下すことです。正しい決定かどうかより、迅速に決めることが重要です。*誤っていれば、後で気づいて修正する時間はまだあります。待てば、スピードと士気を損ない、自分たちを救う時間も失います。
優秀な人材を採用しているなら、直面する2つの選択肢はどちらも十分に検討されたものです。チームは賢いので、質の悪い選択肢を出すことはありません。つまり、決定は同程度に良い（または悪い）2案の間で行うことになりますが、間違った案を選んだ場合の誤差はそれほど重大ではありません。どちらのアイデアも質は似ており、問題への取り組み方が異なるだけのはずです。
好例は機能の優先順位づけです。たいてい最も激しい議論になりますし、その時点では会社の未来がかかっているように思えます。しかし、チームが優秀なら、どちらの機能にも妥当性があります。長い目で見れば、特定の機能が会社を好転させたというケースは極めてまれです。MITを羅針盤にしてください。会議で一つ選び、先に進みましょう。悩み続ければ速度が落ちるだけで、必ずしもより良い結果にはつながりません。
速度の原則には例外が一つあります。MITの道筋にない決定です。以前の私は、すべての決定を迅速に下そうとしていました。苦い経験から学んだのは、重要でない決定は無視することです。MITでなければ、後回しにするか、ほかの人に決めてもらえばよいのです。迅速かつ適切に決定するには、多大な努力、集中力、エネルギーが必要です。重要でないことに浪費しないでください。無視すると、驚くほど多くのことが自然に解決します。再び持ち上がれば、それはより重要になっているでしょうし、データをさらに集める時間もでき、その時点で正確かつ迅速に判断できます。
成功するCEOがリーダーシップ、人材採用、営業、製品、オペレーションなどの面で行うべきことはほかにもたくさんありますが、ビジョンを定めて推進し、MITを見極め、速度を保つことが中核です。
本記事は LinkedInとの協力のもとで公開されています。公開によって、世界経済フォーラムが本記事の見解を支持することを意味するものではありません。
Forum:Agendaの最新情報を受け取るには、 週刊ニュースレターにご登録ください。
著者：Noam BardinはGoogleのChief Wazerです。Twitterでは @noamb11です。
画像：2014年9月30日、東京のビジネス街で道路を横断する歩行者。REUTERS。
