従業員が怒りに任せて辞めることを夢想し、全員が共通の目標に向かって協力する理想郷のような職場を思い描くほど、機能不全に陥った企業もあります。著者ダニエル・コイルは、新著で優れたチームのDNAを探ります。『カルチャー・コード――成功する組織の秘訣』。彼はKnowledge@Whartonの番組に出演し、SiriusXMのチャンネル111で放送される番組で、学んだことを共有し、職場で「カルチャー・キャプチャー」を実施すべき理由を説明しました。
以下は、会話を編集した transcript です。
Knowledge@Wharton：クリーブランド・インディアンスの特別顧問を務めていますが、野球チームの文化はどれほど重要ですか？
ダニエル・コイル：すべてです。チームで一緒に過ごす時間は長く、相性の良い優れたグループが生み出す、良いチームならではの一体感は、パフォーマンスにとって大きな強みになります。それはビジネスや芸術、家庭、そしてあらゆる人生の場面と同じように、フィールド上にも表れます。
Knowledge@Wharton：本の冒頭で、重要な問いを投げかけています。なぜ、構成員の総和を上回る成果を上げるグループがある一方で、総和にも届かないグループがあるのでしょうか。答えは何ですか？
コイル：それは聖杯のようなものです。私たちは皆、個々の力を足した以上のものを生み出すグループに加わった経験があります。そこではつながりや帰属意識を感じ、そのグループは偉業を成し遂げられます。ハーバード大学が平均的な文化と強い文化を追跡調査したところ、強い文化を持つ企業は10年間で純収益が782％に達しました。
強い文化を持つことこそ、まさに鍵です。文化は非常に微妙で複雑、個別性の高い、定義しがたいものだと考えられ、これまではソフトスキルの一種とされてきました。科学はその幕を開き、その根底で作用している言語を明らかにしました。それは言葉の言語ではなく、つながりと安心感、率直さと情報交換、そして方向性を生み出す行動の言語です。
人間の脳には、集団を形成する仕組みが備わっています。脳に組み込まれた古来の言語に沿って行動できます。安心感を生み出す言語、正確な情報を共有できるよう弱さをさらけ出す言語、進む方向を決めるための物語を紡ぐ言語です。優れたグループに共通するのは、まさにそれです。表面の下では、ネイビーシールズであれ、ピクサーであれ、サンアントニオ・スパーズであれ、どのグループも同じなのです。
「共に弱さをさらけ出すことが、信頼を築くのです。」
Knowledge@Wharton：ネイビーシールズとサンアントニオ・スパーズを、どのように比較できますか？
コイル：遠くから見れば、これ以上ないほど違って見えます。しかし、よく観察すると、同じことをしています。人々が誤解している重要な点の一つは、選手やコーチ、リーダーシップ、チームの他のメンバーとの間における、弱さをさらけ出すことと率直さの役割です。
デイブ・クーパーというネイビーシールズの指揮官がいます。彼はオサマ・ビンラディンの拘束作戦に参加したチームを訓練した人物で、本の中で彼の話を紹介しています。彼はこう言いました。「リーダーが口にできる最も大切な4つの言葉は、『私がしくじった』だ」。そう言ったのは、私たちの組織が深く階層化されているからです。リーダーは隙がなく、常に自信に満ちているべきだと考えがちですが、優れたチームは実際にはそうして機能するわけではありません。
互いに真実を伝えることが許されているとき、優れたチームは機能します。リーダーが「ここでは、私にも答えがすべて分かっているわけではない。あなたはどう思う？」と言うこと以上に強い合図はありません。成功するには、正確な情報を共有しなければなりません。互いに真実を伝える必要があります。
サンアントニオ・スパーズのコーチ、グレッグ・ポポビッチは選手たちに本当のことを伝え、彼らを心から愛しています。安心感を育むという点で、これらのチームには共通するつながりがあり、ポポビッチはそれにかけては天才です。コートで怒鳴り、選手たちと向き合う姿は目にしますが、たいていの家族より頻繁にチームで夕食を共にしていることは見えません。彼はいつも夕食の予約を取り、ワインを注文しています。
私がスパーズを訪れた日、彼らは前日に負けたため、試合の映像を見る予定でした。ところがポポビッチがスクリーンに映したのは試合の映像ではなく、1963年公民権投票権法に関するCNNのドキュメンタリーでした。それを題材に話し合いの場を設けました。彼は選手たちの考えを心から知りたがっていました。「あの時代に、あなたなら立ち上がっただろうか？」「あなたの祖父母は何をしていた？」仕事だけでなく、一人ひとりとつながり、好奇心を持って関わる感覚こそ、こうした文化に実際に息づいているものです。魔法ではありません。私たちはつながっているという、明確で的を絞った合図を送ることです。
Knowledge@Wharton：ネイビーシールズは、どのようにつながりを保っているのですか？
コイル：日々の習慣に、弱さをさらけ出すことを組み込んでいます。あらゆる人生の場面で応用できる取り組みがあります。「事後検討（AAR）」と呼ばれ、シールズは任務や訓練のたびに実施します。グループで任務を終えたら、いったん止まり、輪になって三つの問いを投げかけます。うまくいったことは何か。うまくいかなかったことは何か。次回は何を変えるのか。
「互いに真実を伝えることが許されているとき、優れたチームは機能します。」
人々が欠点を指摘し、弱みを率直に話すため、こうした会議はつらいものです。しかし、グループが一緒にできることの中で、断然最も重要です。ほとんどのグループでは、十分なフィードバックが得られません。事実が隠されていたり、大きな問題があったりして、情報が流れないのです。AARは情報を生み出す仕組みです。共に解決しようとしている問題について、共通のメンタルモデルを築く助けになります。
Knowledge@Wharton：チームは安心感を築く必要がある、とおっしゃるのはどういう意味ですか？人々に帰属意識を持たせ、成功できると感じてもらうことでしょうか？
コイル：そのとおりです。ただ仲良く楽しく過ごそう、という話ではありません。本質は明確さです。「ここで私たちはつながっている」と伝えることです。本で紹介している興味深い実験があります。従業員の定着率が低かった企業が、研修に1時間だけ、ひたすら質問をする時間を加えました。「最高の一日はどんな日ですか？」「最悪の一日はどんな日ですか？」「無人島に取り残されたら、生き延びるためにどんなスキルを持っていきますか？」そのグループでは定着率が270％上昇しました。「私たちはつながっている。共に未来を築く。あなたのことを見ている」という合図が明確になったのです。
Knowledge@Wharton：リーダーシップへの信頼と、互いへの信頼の重要性についてお聞かせください。
コイル：信頼とは、いちいち確認しなくても済む協力的な行動に行き着きます。弱さをさらけ出す前に、まず信頼を築かなければならないと考えがちです。しかし、研究やこうしたグループの習慣が示しているのは、私たちの考え方は逆だということです。共に弱さをさらけ出すことが、信頼を築くのです。
AARで集まるチームや、実際に何が起きたのか、どんな間違いをしたのか話し合うために集まるチームでは、弱さをさらけ出すその瞬間に、実際に親密さが生まれます。それは文化を鍛えるトレーニングのようなものです。筋肉は痛みに反応して強くなることを、私たちは体で理解しています。グループもまったく同じように築かれます。天から信頼が降ってくるのを待っているだけではいけません。互いに意図を持って率直になることで、信頼を築く必要があります。
Knowledge@Wharton：このカルチャー・コードがうまく機能しなかった事例もいくつか取り上げていますね。
コイル：世界各地で優れた文化を持つ組織を訪れ、そこに身を置きました。また、最も成績の悪い組織も訪れましたが、優れた組織を映し返す鏡のような姿が見られたのは興味深いことでした。モンタナ州とノースダコタ州でミサイル格納庫を管理する人々について調査しました。あらゆる種類のミスが起こり、士気が極めて低い、まったくひどい文化です。文字どおり、発射ボタンに指をかけている人々なのですから、残念なことです。
その理由は、その仕事に安心感がまったくないからです。物理的にも精神的にも孤立し、完璧であることを求められます。ミスをすれば、より低い階級に降格されます。安心感がない状況では、他のことは何も起こり得ません。安心感とつながりは、ピラミッドのまさに土台です。それがなければ文化は築けません。私たちの脳はそのようにはできていないからです。ミスをする余地がなければ、つながりは生まれません。
「賢い文化では、リーダーは早い段階で過ちを認め、自分の不完全さや弱さをさらけ出します。」
つまり、賢い文化では、リーダーは早い段階で過ちを認め、自分の不完全さや弱さをさらけ出し、「答えがすべて分かっているわけではない」「失敗することもあるだろうが、それを学びの機会にしてほしい」と伝えます。誰も間違いを犯せず、リーダーがすべての答えを持つという古い権威主義的な文化モデルは、単純な問題には通用しました。しかし、世界が複雑で変化の速いものとなり、組織全体に知識を行き渡らせる必要があり、成果を上げるには人々がリスクを取れるようにする必要があると、このモデルは機能しなくなります。機能するのは、安心できるつながりを生み出し、弱さをさらけ出すことと目的意識を通じて、各構成員の総和を上回る賢さを持つ大きな存在を築くことです。
Knowledge@Wharton：企業は前向きな文化の重要性を認識していますか？
コイル：今こそ話すべき、明確な違いがあります。文化に対する一般的な反応は、「とにかく楽しく、夢中になれる環境にしよう。フーズボール台を置いて、皆で思い切り楽しもう」というものです。一緒に楽しむことは大切ですが、楽しさには二つの種類があると思います。フーズボール台のような表面的な楽しさと、深い楽しさです。深い楽しさとは、社員が社内で起きていることに主体性を持ち、オフィスを再設計する予算を与えられたり、人事機能を再構築するハッカソンを開いたりすることです。最近の研究では、表面的な楽しさや単なるエンゲージメントに注力する企業と比べ、深い楽しさと体験に注力する企業は、最終的に収益性が4倍になったと示されました。
Knowledge@Wharton：多くの企業で方針を定めるうえで重要な要素となる、目的についても論じていますね。
コイル：結局のところ、なぜここにいるのか、どこへ向かっているのかという物語を語ることです。それは脳の古層に根ざしたもので、多くのグループでは危機の瞬間に姿を現します。ピクサーもまさにそうでした。大ヒット作の続編を制作していました。『トイ・ストーリー』です。ビデオ作品として直接発売される予定でしたが、彼らは「私たちの本質は何だろう。A級の作品を作ることが目的なのか、それともB級の作品なのか」と問いかける時を迎えました。彼らは頂点を選び……そして、その危機を乗り越えて『トイ・ストーリー2』を完成させる過程で、多くのプロセスを考案し、文化の多くを明確にしました。
しかし、文化を形作るために危機が起きるのを待つ必要はありません。日々の仕事から離れ、「カルチャー・キャプチャー」を試みるのが賢明です。自分たちの本質を掘り下げる問いを投げかけましょう。その助けとなる問いは二つあります――ここでは何が評価されるのか。ここで起きる、他では起きない出来事について、どんな物語があるのか。優先事項に順位をつけることは強力な取り組みです。困難な時期に人々が進むべき方向を示せるからです。
Knowledge@Wharton：採用プロセスから、組織の文化を見極めることはできますか？
コイル：グループを本当に決定づける瞬間はわずかで、どのグループにも共通するのは、新しい人を迎え入れる時と、誰かを追い出す時です。だからこそ、グループは有能でも鼻持ちならない人を受け入れません。どれほど優秀でも、集団を守ろうとするため、厄介な人物は長く居続けられません。嫌な振る舞いはグループ全体を引きずり下ろすことがあります。
Knowledge@Wharton：優れた文化が収益にどう貢献するか、お話しいただけますか？
コイル：グループにとって最大の資産であり、時には最大のアキレス腱となるのが文化です。文化の力によって成長した企業を見てきましたし、文化に十分な注意を払わなかったために衰退した企業も見てきました。文化は、グループの成功を支える私たちの最大かつ最も強力な手段ですが、現時点での理解は、いまだに中世のようなものです。科学が文化について考え、学び、制御する新たな方法をもたらしてくれるという考えは、実に胸躍るものです。
