大量離職とデジタルトランスフォーメーションにより、ITリーダーはチームの強化と育成をますます迫られています。
マッキンゼー・アンド・カンパニー、マーサー、ゾエティスのリーダーたちが、成功する人材育成システムの構築方法について見解を共有します。
その方法には、スキルの棚卸しから始めること、プロセスにデザイン思考を取り入れること、組織横断的なスキルアップと研修に取り組むことなどがあります。
「潜在能力を見込んで採用します」「より優れた人事チームが必要です」「適切なカリキュラムさえあればよいのです」
こうした発言は単純に聞こえますが、最近開催された業界専門家のパネルによると、採用、定着、人材育成のシステムを実際に維持するのは複雑です。2022年MITスローンCIOシンポジウム。
企業が人材の採用と育成に最善の方法を模索するなか、「簡単な答えは『従業員を育てるのは各マネジャーの仕事だ』ということです」と、パネルの司会を務めたMITスローンの上級講師ジョージ・ウェスターマン氏は述べました。「それがひどい答えだと分かっているのは、マネジャーが実行しないからです」
大量離職とデジタルトランスフォーメーションが進行するなか、ITリーダーが採用やスキルに関する慣行を再検討し、チームを強化・育成する必要性はさらに高まっています。マッキンゼー・アンド・カンパニー、マッキンゼー・アンド・カンパニー、マーサー、およびゾエティスのリーダーたちが実践している方法から、いくつかの要点を紹介します。
スキルの棚卸しから人材育成を始める
過去2年間に何百万人もの人々が仕事を辞めたことに頭を抱えるマネジャーは、まず自分たちの側を振り返るとよいでしょう。
「大量離職のうち、どれほどが実質的に自ら招いたものなのでしょうか」と尋ねたのは、メリッサ・スウィフト氏。マーサーの米国・カナダ担当トランスフォーメーション・ソリューションズ・リーダーです。
より幅広い人々を惹きつけられるよう、既存の職務記述書を拡充し、その仕事を担える人材の幅を広げられると、同氏は提案しました。
「職務を細分化しすぎてきました」と同氏は言います。「そうすると、こなせる人があまりいないように見えますが、実際にそうかどうかは分かりません」
職務に余地を持たせたいなら、スキルの棚卸しから始めましょう。採用しようとしている役割と、遂行すべき業務にどのスキルが関係するかを見極めます。
「必要のない、あるいは使わないスキルのために人を採用し、実際には多額の費用を払っているかもしれません」とスウィフト氏は述べました。
棚卸しを終えたら、関連スキルを持つ人が誰か、またその熟練度はどの程度かを確認します。こうしたスキルを持つ人材は、さまざまな背景から見つかる可能性があります。従来とは異なる人材層からスキルを持つ人を採用する組織の例として、スウィフト氏はアマゾンのテクニカル・アカデミー（高校卒業者向け）と、元受刑者を採用するジョンズ・ホプキンス病院システムを挙げました。
採用プロセスにデザイン思考を取り入れる
しかし、採用に関して、スキルの棚卸しと人材パイプラインの拡大だけでは、マネジャーにできることには限界があります。スマン・タレジャ氏は、マッキンゼー・アンド・カンパニーのパートナーとして、採用プロセスにデザイン思考を取り入れることを提案しました。これは、幅広い解決策を探り、十分な試作とテストを行う問題解決のプロセスです。
タレジャ氏にとって、焦点は人材プールよりも「どうすれば人々を組織に迎え入れられるか」です、と同氏は述べました。
「デザイン思考を使うことで、『候補者を中心に据え、魅力的な採用体験となるよう、採用プロセスをどう再構想できるか』と考えられます」とタレジャ氏は述べました。
自問してみましょう。最初の接点から内定まで、どれくらい時間がかかりますか。人々がここで働きたいと思えるよう、プロセスを楽しく、意欲をかき立てるものにするにはどうすればよいでしょうか。
「私たちは体験が重視される世界に生きています」とタレジャ氏は述べました。「税金の支払い方、スターバックスでの注文の仕方、アマゾンで何かを注文する方法まで、さまざまな体験があります。なぜ採用や求職の過程は、複雑で苦痛を伴う根管治療のようでなければならないのでしょうか」
採用競争が激しく、とりわけ技術系エンジニアの採用が難しいなか、より効率的な採用プロセスは、組織の競争優位につながります。
採用後の従業員のことも忘れない
ワファ・マミリ氏は、企業は採用活動だけでなく、その先についても考える時間を持つ必要があると提案しました。
「人材計画や人材マネジメントを考える代わりに、採用について多く話しがちです」と、動物医薬品企業ゾエティスのエグゼクティブ・バイス・プレジデント兼最高情報・デジタル責任者であるマミリ氏は述べました。「育成し、定着させる必要がある、すでに社内にいる人々のことを忘れがちです」
新入社員の体験を考え、同僚のコーチや仕事上のバディがオンボーディングにどう役立つかを検討しましょう。また、既存の従業員については、スキルアップや能力の幅を広げる方法を考えてください。
ゾエティスでは、データサイエンス分析への理解などのデジタルリテラシーを全社的に高めることを目指したプログラムを開始しました。講座に登録した従業員の多くは、IT部門以外から参加していました。
「今では、社内の一部に、現在持っていない分野のスキルを高める準備と意欲があると感じています」とマミリ氏は述べました。
マネジャーは、学習と人材育成
スキルアップと研修は組織のデジタルトランスフォーメーションに欠かせず、成果の振るわない従業員や新入社員だけを対象にしてはなりません。
「組織は採用しようとしている人のスキルを把握するために、多くの時間を費やしていると思います」とタレジャ氏は述べました。「入社すると、残念ながら、将来人材を率いる立場になるまで少し忘れられてしまいます。その段階で、リーダーシップ育成の道筋に組み込まれたり、ソフトスキルの習得に回されたりするのです」
マッキンゼーは最近、アジャイル、デザイン、エンジニアリングなどの分野で社内ギルドを立ち上げ、ギルドのリーダーが定めた基準に達した従業員にバッジを授与しています。これには、従業員が仕事で行っていることを通じてスキルを実践的に示すことや、新しい能力を身につけて他者に教えることが含まれます。
バッジやギルド、あるいはより伝統的な徒弟制度のようなものを導入するにしても、マネジャーの賛同が必要です。
リーダーが学習と継続的なスキル・人材育成の文化を築くことに関心を示し、自ら手本となって行動し始めれば、たとえば1対1の面談や業績評価でその話題を取り上げれば、「マネジャーや個人の評価対象になります」とタレジャ氏は述べました。「そうすれば、仕組みとして定着します」
