私が見ているものを生み出している、自分では気づいていない前提とはどのようなものだろうか？
この力強い問いは、ベンジャミン・ザンダーの著書 『 The Art of Possibility』から引いたものであり、しばらくの間私の頭から離れずにいます。伝統的なマネジメントの考え方は、三つの基本的な前提に基づいています。
第一に、組織は戦略と目標設定においてトップダウン型のアプローチを必要とすること。第二に、マネジメントと人事の役割は、目標達成のために行われていることを測定・管理し、業績または不振に対応した報奨を与えることであること。そして第三に、金銭的インセンティブが人を動機づけること、です。
こうした前提を教条的なアプローチに基づいて受け入れると、CEOや経営幹部が人々に代わって意思決定を行い、マネージャーが統制し、人事担当者が業績、インセンティブ、結果を測定する複雑な仕組みを構築することになります。まるで、いつもの「にんじんと棒」の物語のように聞こえます。
「にんじんと棒」を超えて
しかし科学的な証拠は、知識労働者を動機づけるものはもはや「にんじんと棒」ではないことを明らかにしています。
たとえばダニエル・H・ピンクの著書『 Drive』では、自律性、目的意識、熟達こそが真の動機づけ要因であると論じられています。さらに私の見解では、公正さと信頼もそこに加わります。
人間の行動に対する理解におけるこうした進展があったにもかかわらず、 多くの組織は、依然としてそれに応じてマネジメントの仕組みや考え方を変えていません。問題は、第四次産業革命に突入しつつあるにもかかわらず、私たちが第一次産業革命のマネジメント手法を使い続けていることです。それは、スマートフォンを使いながら、音楽を聴くためにまだ蓄音機を使っているようなものです。心的モデルを変えるよりも、スマートフォンを買い替える方が容易なのでしょう。
Google、Facebook、LinkedInなどのシリコンバレーの大手企業が、知識労働者の職務満足度を高め、会社の時間を使って新しいアイデアを試行錯誤できるように当初設計した、伝説的な「20%タイム」でさえ、わずかな変化にとどまっています。Googleでは現在廃止されつつあり、他社もそれに続く可能性があります。
圧倒的多数の企業では、最も革新的な業界や「知識労働者」が最も多い業界においてさえ、産業革命期に工場労働者を監視するために導入された手法と同じ方法でマネジメントを行う傾向があります。
変化への抵抗を乗り越える
古く、もはや時代遅れとなった前提をどのように乗り越えられるかを示す物語を紹介したいと思います。
2012年、「世界経済フォーラム」を約41年前に創設したクラウス・シュワブ教授は、ミレニアル世代により適した新しいコミュニティ運営モデルで自組織を刷新しようと考えました。しかし、変革を実施する際にどのリーダーも直面する、経営陣からの同じ反応、すなわち抵抗に遭いました。
他の多くの変革マネジメントの道を歩んだ人々と同様に、彼は変革を実現するために、自身の指導のもとで独立したチームである「スカンクワークス」を設置しました。
シュワブ教授の前提は単純でした。世界人口の半分が27歳未満である今、若者を意思決定者と結びつけ、共通の未来を形づくるための新しく異なる方法が必要だということです。
「子ども用のテーブル」では不十分
周囲を見渡すと、若者に、自分たちの未来に最も影響する決定が下される「テーブルにつく席」を与える国際機関やプロセスはほとんど存在しないことに気づきました。良くても若者は「子ども用のテーブル」や、若者向けの議事進行版に追いやられていました。最悪の場合、若者は自分たちだけで集まり、古いながらも刺激的なリーダーたちから、どれほど素晴らしいか、自分たちが未来を代表しているかを語られていました。
世界経済フォーラムにはより良いアイデアがありました。ダボスでの年次総会やその他のフォーラムの会合に若者の声を取り入れ、世界の新たなガバナンスモデルともなりうる、影響力のための恒久的な「トップダウン・ボトムアップ」型プラットフォームを構築することです。
ミレニアル世代は、政府や企業に加わるよりも、（タハリール広場やズコッティ公園のように）世界的にオンラインで、あるいは現場で運動を始めることによって変革を起こす可能性がはるかに高いと認識し、彼はチームに、前例のない規模で正の影響を実現する運動を構築するよう求めました。さらに彼は、若者が自らの未来を形づくる能力を認識し、その能力を伸ばす場を与え、意味ある方法で具体的かつ地域に根ざした貢献をさせ、最初の1年で世界100都市に、5年目までに500都市にコミュニティを拡大するよう依頼しました。
組織のデザインは、従来の考え方にどのように挑戦したのでしょうか？
トップダウンからボトムアップへ
第一のパラダイムシフトは、トップダウン型のアプローチを打破することでした。戦略は世界経済フォーラムではなく、若者のコミュニティ（私たちは Global Shapersと呼んでいます）によって策定されます。
ジュネーブのチームは、コミュニティが実行すべき課題を設定することも、若いリーダーがどの課題やプロジェクトに取り組むべきかを指示することもありません。代わりに、コミュニティ憲章を通じて枠組みと実現条件を定め、各ハブ（つまりローカルグループのGlobal Shapers）に、都市が直面する地域の課題に取り組む少なくとも一つのプロジェクトを毎年実施するよう求めています。
私たちの考えでは、もし方向性を世界経済フォーラムが定めていたなら、コミュニティがこれほど多くのプロジェクトを立ち上げ、これほど短期間で500,000人以上の生活に積極的な影響を与えることはなかったことは疑いありません。
また、メキシコで母親を息子たちのギャング抗争の仲介者として関与させることや、フィリピンで市長の予算を（iPhoneを買うのではなく）公共図書館の整備に充てるといった、真に革新的な解決策も生まれなかったでしょう。ここで私たちは、マネジメントに関する最初の心的モデル、すなわち「トップにいる人が『他の人々』に何をすべきかを伝える必要がある」という考えに異議を唱えます。本当にそうでしょうか？
信頼するか、統制するか？
第二のパラダイムシフトは、介入的な統制の仕組みを持つことではなく、継続的に「徹底した透明性」と、コミュニティ内の信頼を推進し、マネジメントやガバナンスの課題に対する解決策を開発することでした。
ここでも、私たちはその課題をコミュニティに委ねました。私たちの選考基準に基づき、コミュニティは、質の高い採用と選考を拡大するためのガイドラインを策定しました。
これらすべてが信頼に基づいています。私たちは若者にコミュニティの運営を任せることを信頼するのか。信頼するのであれば、期待が明確になるような枠組みを用意しつつ、人々が正しいことをしたいと望むと信じることです。
第三のパラダイムシフトは、認知と意義を提供することです。私たちは、 ウェブサイト （およびフォーラムのブログ、会議、ワーキングセッション）を通じて、Shapersが生み出した解決策に大きな可視性を与えています。
解決策は非常に印象的だったため、コカ・コーラ・カンパニーやアブラージュ・グループといった複数のコミュニティ・パートナーが、成功したハブがプロジェクトをさらに拡大し、より大きな影響を与えられるよう、助成金の提供を決定しました。たとえば、チャンディーガルのハブには、「Kalpa Vrishka」または「The Tree of Wishes（願いの木）」と題されたプロジェクトに対し50,000ドルが助成されました。このプロジェクトは、最も支援を必要とする団体や慈善団体と、同じ都市の協力的な寄付者や慈善家を結びつけるモバイルアプリのネットワークを開発しました。
ここまでどのような成果があったでしょうか？3年半で、コミュニティは408都市、4,700人のGlobal Shapersにまで拡大しました。
目的と出会うとき
これは世界経済フォーラムに固有のものである必要はありません。スタッフ（特にミレニアル世代）を巻き込みたいと考えるすべての組織は、信頼の方程式を再考することで、より高い成果へと動機づけることができます。人々が目的を見出すことを可能にし、安全な枠組みを提供し、あとは彼らに任せましょう。マネジメントに関する古い前提を解体すべき時です。
命令と統制に基づく産業革命の遺産が今なお有効かどうかを判断する時です。人々を柵で囲い込めば、羊を生み出すだけです。もう一つの選択肢は、頭と心で理解し、人々は目的を求めること、そして信頼と透明性だけが――統制ではなく――意味を持つことを受け入れることです。
あなたは 、 信頼されることと管理されることのどちらを望みますか？
執筆者：パオロ・ガロ、世界経済フォーラム 最高人事責任者（Chief Human Resources Officer）
画像：羊の群れ。REUTERS
