米国では、過去1年間に自発的な離職が約80万人増加し、企業は人材戦略を見直す必要に迫られている。
マッキンゼーによると、企業は従業員の健康とスキルに注力し、すでに自社の人材が持つ潜在力を活用する必要がある。
経営コンサルティング会社による「Great Attrition（大離職）」調査では、従業員は自分が評価され、帰属意識を持てると感じたいことが明らかになった。
「Great Attrition（大離職）」が起きている。過去最多の従業員が、すでに退職したか、退職を予定している。米国では、自発的な離職が増加し、過去1年間で約80万人増えた一方、労働統計局によると、同じ期間に非自発的な離職は約40万人減少した。最近、マッキンゼーの調査では、雇用主のほぼ4分の1が、1年前と比べて現在は業績の低い人材をより多く抱えていると考えていることが分かった。これは企業の人材戦略にとって何を意味するのだろうか。
適切な人材をつなぎ留め、深刻な人材不足を埋めるスキルを育成し、新たな人材を呼び込むには、雇用主の思慮深さと創意工夫が欠かせない。長期的な人材戦略を強化するため、次の4つの取り組みを検討しよう。
1. 燃え尽き症候群に対処する。激動の20カ月を経て、従業員は悲嘆や喪失感、燃え尽き症候群に苦しんでいる。ウェルビーイングに関する課題や不調は増加し、パンデミックの性質そのものが、職場での社会的支援や対処の仕組み（例：ソーシャルディスタンス）に負担をかけている。
職場で社会的・情緒的な支援を提供する傾向が特に強い思いやりのあるリーダー、とりわけ女性は、「三重の役割」を担ってきた。仕事で成果を上げ、同僚の社会情緒的・人間関係上のニーズを支え、家庭では介護や育児の役割を果たしている。燃え尽きが深刻化し、人々が職場を去るにつれ、仕事は残った人に移り、さらなる燃え尽きを招くことが多い。特に影響を受けているのは女性だ。42％が頻繁に、またはほぼ常に燃え尽きていると回答しており、男性では35％だった。
従業員をつなぎ留めるため、雇用主はこうした課題に正面から取り組む複数の方法を設けるべきだ。例えば、ある世界的なスポーツウェア企業は、全員に休息の機会を与えるため、本社を1週間閉鎖した。単に話題を集めただけではない。現職および将来の従業員に、人を第一に考えるという重要なメッセージを伝えたのだ。
2. 健康を重視する。長期にわたって高い業績を維持できる組織には、私たちが組織の健全性と呼ぶ活力と持続力が見られる傾向がある。最も健全な組織は、問題を修正するだけでなく、繁栄し、成長している状態に近い、最高水準の機能を実現する。同様に、組織は燃え尽き症候群を和らげるだけでなく、すべての人が成功できる従業員体験を生み出すことができる。そうすれば、人材の流出という負債を、人材を惹きつける資産へと転換できる。
例えば、目に見える業績を上げると同時に、能力を育み、組織の健全性を高め、心理的安全性を生み出し、組織の活力を取り戻すリーダーを評価し、昇進させるなど、雇用主が大胆な一歩を踏み出す時だ。
3. スキルを育成する。最も容易に確保できる人材は、すでに社内にいる人材だ。適切なスキルセットを確保する答えは、配置転換、リスキリング、スキルアップにある。
ある美容企業はパンデミック初期に迅速に対応し、最前線で働く実店舗の従業員にソーシャルメディア広告や遠隔での顧客サポートを再教育し、インフルエンサーや美容アドバイザーとして配置転換した。この戦略は、前年比120％の売上成長に貢献した。
従業員の能力開発への投資は、財務的なリターンを生む能力の構築に役立つだけでなく、従業員にとって成長と昇進が重要であり、自分たちが会社の未来に不可欠であることを示す。
4. 人材プールを再考する。必要な知識、スキル、能力、経験を特定する。スキルを重視した採用を行い、従来の経歴や学位にとらわれずに考えることで、年齢が高い、若い、あるいは正規の教育を受けた期間が短いだけの、高い成果を上げる人材を新たに確保できる可能性がある。
必要なスキルを育成するため、フェローシップや有給インターンシップに投資する。また、「ブーメラン社員」の復職に取り組み、退職した従業員を雇用して、組織のメンター、見習い指導者、アドバイザーを務めてもらう。多くの金融機関は、人材パイプラインを強化し、DE&I（多様性、公平性、包摂性）の目標を前進させるため、より公平な機会を設けて、大学1、2年生向けの有給インターンシッププログラムを創設している。
重要な理由
つなぎ留めたい従業員が辞めており、この状況が続けば人材不足はさらに深刻化する。こうした戦略は、優秀な人材の定着、士気の向上、未開拓の人材プールの活用、必要なスキルの獲得に役立つ。私たちの「Great Attrition（大離職）」調査では、帰属意識を育み、自分が評価されていると感じてもらうことが、従業員との絆を強める鍵だと分かった。そうすれば、従業員は会社を離れるのではなく、会社とともに成長したいと思うようになる。
