私たちの働き方は近年大きく変化しており、リモートワークやフリーランス・契約による就労形態、アジャイル型マネジメント、業務のデジタル化が急増しています。
これらは小規模な適応ではなく、前例のない速さで起こり、前例のない規模で労働力に影響を及ぼしている大規模な変革です。それにもかかわらず、従業員の経験への影響についてはほとんど分かっていません。
そこで研究者チームは、4つの主要な変革プロセスと、それらが従業員の態度、パフォーマンス、スキル、キャリアの向上、ウェルビーイングにもたらす利点と欠点を検証しました。
2023年の時点で、従業員が午前9時に出勤し午後5時に退勤し、途中に1時間の昼休憩を挟む従来型の9時から5時までの勤務形態は、もはや過去のものだと宣言しても誇張ではないでしょう。実際、21世紀の就業人口の大きな部分は、在宅勤務をしているか、複数の顧客のためにフリーランスとして働いているか（デジタルノマドとして働いている場合さえあります）、あるいは社会の下層では、ウーバー型のフードデリバリー・プラットフォームのアルゴリズムから指示を受けて働いていると考えられます。
仕事の形態は常に進化してきましたが、近年の変化は前例のない速さで進み、労働力に前例のない規模で影響を及ぼしています。以前説明したように、「新しい働き方」に関する記事（The International Journal of Human Resource Management誌掲載）で示したように、現代の多様な就労形態は、仕事がどこで行われるか、どのように行われるか、誰が行うか、さらには仕事とは何かという既存の概念に疑問を投げかけています。新型コロナウイルス感染症（COVID-19）のパンデミックは既存の傾向を加速させ、非従来型の方法で働く人が増えていることを示唆しています。
では、仕事はいつ「従来型」ではなく「新しい」働き方と呼べるのでしょうか。リモートワークはその明らかな一例です。過去数十年間で在宅勤務は大幅に増加しましたが（例えば、2005年から2015年にかけて米国では115%増加しました）、新型コロナウイルス危機により、ほぼ一夜にして労働力の大多数にとって関連性の高いものとなりました。自動化も別の側面であり、推計では職業の約60%において、業務の3分の1が自動化されうることが示唆されています。最後になりましたが、決して重要性が低いわけではないのが、一時的またはフリーランス契約によるギグワーカーの数です。増加すると予測されており、2018年の4,300万人から、2023年には7,800万人に増加する見込みです。
これらは小規模な適応ではなく、大規模な変革です。しかし、従業員の経験への影響についてはほとんど分かっていません。そのため私たちは、4つの主要な変革プロセスと、それらが従業員の態度、パフォーマンス、スキル、キャリアの向上、ウェルビーイングにもたらす利点と欠点を検証することに着手しました。
1. 勤務場所と時間
柔軟な働き方（通常はリモートワークの形をとるもの）は、一般的に従業員にとって有益だと認識されています。多くの研究は、従業員がスケジュール管理における自律性の向上を享受し、オフィス勤務の同僚と比べて満足度が高い傾向があると報告していることを示しています。そこでは、ストレスの軽減（通勤が不要になる）や、仕事と生活の対立の減少といった前向きな結果が得られています。
しかし、近年の研究では、「高強度のテレワーカー」は勤務時間外に仕事から離れることに苦労しており、それがストレスや疲弊を引き起こし、離職意向を高めることも示されています。「テレプレゼンス・ロボット」（同僚同士が互いの姿を見られるスクリーン）は、研究されてきました。孤立感を和らげる手段として研究されてきた一方で、プライバシーに対する潜在的な脅威でもあります。
2. 労使関係
かつて個人を組織に結びつける基本的な土台であった雇用契約は、研究者の言葉によれば衰退しつつあります。代わりに、雇用関係は現在、派遣社員、フリーランス、業務委託者などの選択肢に沿って（より緩やかに）組織されています。この「ギグエコノミー」全体は、ヨーロッパの14か国において、クラウドワークが労働力全体の2%にとって主な仕事となるほどに拡大しています。ギグの仕事には、直接販売や、プラットフォームがワーカーをデジタルでつなぐいわゆる「シェアリングエコノミー」も含まれます。
ギグの仕事に関する議論では、スケジュールの柔軟性や、より高い報酬水準（後者は2019年の研究（ウーバーのドライバーと従来型タクシーを比較したもの）により裏付けられています）。しかし、ギグワーカーはしばしば「不安定な立場」に置かれ、「正規」の従業員と比べて社会的・雇用的な安定性を欠いています。さらに、常に対応可能であるように見せようとして、フリーランスは不規則な時間に働く傾向があり、その業務は私生活の約束と衝突することがよくあります。キャリアを成功と感じているかもしれませんが、それは不確実で流動的であり、一定程度の組織的支援がなければ、フリーランスがスキルを伸ばす機会は限られています。
最後に、シェアリングエコノミーのデジタル・プラットフォームに組み込まれたアルゴリズムを通じて業務を割り当てられる人々にとっては、人との交流の欠如や監視されているという感覚が、ウェルビーイングの低下につながることがあります。
3. 仕事の内容
技術が、特に危険または反復的な作業を含め、これまで人間が行ってきた業務を自動化することについては、多くが語られてきました。また、仕事が単に消滅してしまうという恐れ（今なお非常に強いもの）についても、特にスキルの低い層の労働者にとって不安をもたらすといった影響とともに議論されてきました。
より最近では、研究により、機械が人間の能力を解き放つ可能性があることが示されたかもしれません。一方で、「スマート」な機械と並んで働く人々に生じうる主体性（エージェンシー）の問題、監視上の懸念、そして権力、権限、アイデンティティの新たな関係といったより広範な問いも提起されています。
4. 業務の配分と組織化
従来の管理階層は、より機敏で参加型の働き方へと進化しつつあります。アジャイルは、従業員にとって業務を配分する新しい方法として、主に肯定的なものとして提示されており、エンゲージメントと満足度の向上をもたらします。チームに与えられる自律性の拡大は、不確実な環境を乗り切る助けとなり、アジャイルチームの心理的なエンパワーメントと動機づけに寄与し、チームの革新的な行動やプロジェクトのパフォーマンスにも前向きな影響を与えます。
ただし注意すべき点として、マネジメントがデジタル・プラットフォーム上のアルゴリズムに委ねられると、共感と人間的なつながりが失われます。
人事部門の課題
非従来型の働き方が増えていることを踏まえると、人事の業務慣行も適応する必要があります。例えば、従来の人事パッケージにはあまり含まれないウェルビーイング・プログラムや雇用の安定を促す施策などの慣行は、組織の周縁にいる労働者（例：一時的な労働者や派遣社員）にとって非常に重要となる可能性があります。
柔軟性に関しては、人事は、多くが職場への復帰をあまり望んでいない労働者の要求と、管理職の業務上のニーズ（例えば、新人を指導するために現場にいる人員）をどのように両立させるかを検討しなければなりません。人事の専門家は、これらすべての課題に対して高度な解決策を開発する必要があるでしょう。
