ストレスと生産性の関係は広く知られ、十分に研究されている。この関連を初めて調べた研究は1908年にさかのぼる。心理学者のロバート・ヤーキーズとジョン・ドッドソンは、両者には関係があるものの、その関係は直線的ではないことを示した。
刺激（ストレス）が弱すぎると、生産性は低下する。しかし、ストレスの水準が高まるにつれて、生産性も向上する。つまり、ストレスは集中力を高め、課題に取り組み続ける助けになる。ただし、それには限度がある。ストレスが強すぎると、疲労が生じて生産性が落ちる。さらにプレッシャーが強まれば、生産性だけでなく、個人にもはるかに深刻な影響が及ぶ可能性がある。
当初、意欲と熱意のある人は全力を注いで「もうひと頑張り」し、自分ならやり遂げられると感じる。ささいな危険の兆候を無視して仕事を続け、あらゆる責務を何とかやりくりすることで、ストレスに対処しようとする。しかし、やがて限界に達する。過度なストレスは、仕事による消耗、うつ病、病気、離婚という代償をもたらす。これが限界であり、個人が払う代償はあまりにも大きい。
組織はますます、従業員に「もうひと頑張り」する姿勢を求めるようになっている。つまり、正式な職務の範囲を超える行動を、自らの判断で取る習慣を身につけるよう期待している。頼まれなくても同僚を助けることから、より大きな責任を引き受けること、長時間働くこと、週末や夜遅くに待機することまで、さまざまな形がある。
こうした行動は一般に、強いコミットメント、仕事を軸に築かれる自己認識、個人の意欲と結びついている。さらに、「もうひと頑張り」する行動が当たり前になっている組織は、ソーシャルキャピタルの構築、生産性の向上、離職率の低下という集団的な利点を得られる。
したがって、義務の範囲を超えて意欲を示し、懸命に働いて余分な努力をする人が、自分自身やキャリア、組織に良い結果をもたらすことは間違いない。
一方で、このやり方には身体的・認知的な限界があることも示されている。特に、「もうひと頑張り」が一度きりで終わらず、二度、三度、五度、十度と続き、ついには終わりのない過酷なマラソン、終わりの見えない消耗戦になったとき、その限界は明らかになる。
「もうひと頑張り」が限界に達するとき
「もうひと頑張り」の暗い側面は、イタリアのビジネススクール、SDAボッコーニが650人を対象に実施した調査で明らかになった。調査結果によると、仕事で求められる以上のことをするよう会社からプレッシャーを受けていると感じる人は、疲労が大幅に増す。実際、強い「もうひと頑張り」のプレッシャーにさらされている人は、同じ種類のストレスを受けていない人と比べ、疲労の割合が50％高い。調査では疲労を、「個人の義務を超える行動に従事したことに起因する、消耗し、疲れ、または神経が張り詰めた個人の状態」と定義している。では、この結果の背景には何があるのだろうか。
要するに、人々は二重の課題に直面している。かつてなら昇進や高評価につながったかもしれない努力が、今では当然のこととされ、常に「もうひと頑張り」を求められる。同時に、本来の責務はなくならないため、限られた時間と集中力が過度に引き伸ばされる。職務で求められる卓越性への期待は、職務の範囲を超えるプレッシャーと結びつく。その累積的な影響が疲労である。
調査で明らかになった、最も興味深い点かもしれないのが、人々の私生活にも及ぶ波及効果だ。仕事で使ったエネルギーを回復するのに、より多くの時間が必要となり、家庭では家族に対して攻撃的な振る舞いが増える。調査では従業員のパートナーにも質問し、帰宅後に本人がすぐいら立つか、非常に批判的になるか、周囲を無視するかなどを尋ねた。
企業にできることは何か？
人々に余分な努力を求めることが正当化されるのは、それが例外であって、常態ではない場合だ。これはどういう意味だろうか。この考え方を実践するには、組織は包括的な戦略を構成する、さまざまな施策を実施できる。
- 個人の行動を導くうえで上司が果たす重要な役割について、認識を高める。上司は、従業員の仕事と私生活のバランスを取るうえで欠かせない。いつ追加の努力が必要で、いつ従業員にもっと余裕を与えるべきかを見極める洞察力が求められる。たとえば、会計監査事務所が年末の財務諸表を締めるために従業員に超人的な努力を求める一方で、その後、追加の休暇を柔軟に取得できるようにする（あるいは、そうすべきである）といった例が考えられる。
- 仕事と私生活のバランスを促進する組織方針を導入する。午後6時以降や週末に業務メールを読ませない企業もある。たとえば、ブラジルで5年連続「最も働きたい企業」に選ばれた電力配給会社エレクトロは、10時間経つと従業員のコンピューターを自動的にシャットダウンする。勤務時間外にメールを書くことは認めつつ、メールが翌朝まで配信されないよう社内サーバーを設定している企業もある。
- 短期的な業績指標だけを見るのではなく、すべての従業員のウェルビーイングを考慮し、長期的な成果を重視する組織文化を育む。ストレスの危険な兆候を察知して適切に対応し、週60時間または70時間働くのが普通だという考え方を退け、勤務時間や勤務時間外の迅速な応答を、採用や昇進の主な基準にしない文化を築く。
- リーダーや管理職には、挑戦的な目標によって人々の力を引き出すと同時に、心身の健康を守る責務がある。「もうひと頑張り」が限界を超えるものになれば、誰の利益にもならない。
