生産性と従業員のウェルビーイングの対立に対処できない企業は、従業員を失うリスクがあると、研究は示しています。
専門家によると、解決策は「持続可能な生産性」にあります。売上や収益に加え、従業員のエンゲージメントにも注目することを意味します。
ここでは、持続可能な生産性を職場に取り入れるための3つの方法を紹介します。
労働者にとって、今は容易な時代ではありません。Zoom疲れとコラボレーション疲れにより、リモートワーカーは精神的にも肉体的にも疲弊しています。一方で、オフィスへの復帰にも、それ自体のストレスが伴います。
同時に、複数の 研究は、パンデミックの始まり以降、従業員の生産性が向上したことを示しています。その一因はリモートワークで可能になった柔軟な勤務時間ですが、週末に働く人が増えたことも影響しています。
生産性と従業員のウェルビーイングの対立に対処できない企業は、従業員をさらに多く失い、大退職時代に拍車をかけるリスクがあります。最近開催されたMITスローン・マネジメント・レビューのウェビナーで発言した専門家によると、解決策は「持続可能な生産性」にあります。売上、在庫、収益といった従来の指標に加え、従業員のエンゲージメントとウェルビーイングに注目することを意味します。
「従業員を中心に、ウェルビーイングが保たれている状態とそうでない状態を定義し、それが事業とどう結びつくかを考え、両者をつなげ始める必要があります」と、資産運用会社マーサーの米国トランスフォーメーション責任者、メリッサ・スウィフト氏は述べました。
スウィフト氏と他のパネリストは、生産性への取り組みを企業がどのように転換できるか、次のような点を挙げました。
労働者のウェルビーイングを保つために、フォーラムは何をしているのか？
真の生産性は、事業上の成果だけではないと理解する
生産性の近年の向上に伴い、従業員の燃え尽きや意欲低下が増えているのなら、それは持続可能でないだけでなく、倫理にも反するとスウィフト氏は述べました。
「仕事に関する私たちの前提の多くは、何世紀にもわたって倫理的に問題がありました。労働者の基本的な人間のニーズをあえて見過ごす必要があるという考えは、誤っています」と同氏は述べました。「産業革命の特定の時期とよく似ていると言えるでしょう。多くの仕事をこなしている一方で、人間を次々と使い潰しているのです。」
スウィフト氏によると、明るい兆しは、雇用主が従業員のウェルビーイングのニーズに対処する必要性をますます認識していることです。福利厚生の拡充や有給休暇の増加から、仕事の種類そのものが個人のウェルビーイングに影響するかどうかを把握することまで、取り組みは広がっています。
一方、従業員のウェルビーイングを測定するのは難しいと、アクティブトラック生産性ラボの副社長、ガブリエラ・マウク氏は述べました。従業員に関する情報は、従業員からのフィードバック、エンゲージメント調査、研修の修了データなどから得られる傾向があります。こうした指標は自己申告で、非同期かつ大まかなものであり、組織全体を代表していないことが多くあります。これらはある時点の状況を捉えるにすぎないため、燃え尽きや意欲低下のリスクが高い従業員を速やかに特定し、過重労働の原因に対処するのは難しいと、マウク氏は述べました。
企業は、従業員のウェルビーイングや成果につながる要素、つまりインプットよりも、従業員が達成したこと、つまりアウトプットを測ることに長けています。「私たちは、売上、在庫、顧客満足度などを通じて、アウトプットの測定に非常に精通するようになりました。リアルタイムで継続的かつ同期的な指標を採用しています」と同氏は述べました。「しかし、インプットを考える際には、継続的で詳細な指標を軽視しています。」
さらに、インプットとアウトプットの測定を担う事業部門同士が連携することはほとんどありません。生産性データは財務、マーケティング、営業部門が管理し、ウェルビーイングのデータは人事部門にとどまっています。
「互いに話をしない、別々の人々や組織のグループが存在しています」とスウィフト氏は述べました。「従業員に関するデータは誰にとっても重要であり、他のデータセットと照合されるべきです。」
持続可能な生産性の実現に向けた3つのステップ
ウェルビーイングの向上と燃え尽きの軽減のため、組織がこれまで行ってきた取り組みの多くは対症療法的だったと、MITデジタル経済イニシアチブの客員研究員、マイケル・シュレージ氏は述べました。会議を60分から50分に短縮することは役立つかもしれませんが、会議の合間に休息時間がないという個別の問題に対処するだけで、生産性とウェルネスを管理するという、より大きな課題には取り組めません。
真の改善には、大規模な転換が必要です。次の3段階で実現できます。
ウェルビーイングの課題を定義する。全社的な取り組みと同様に、まず経営トップが着手しなければならないと、シュレージ氏は述べました。ウェルビーイングの定義について、経営コンサルタントのチームが合意に達するとは限らないため、経営幹部自身が取り組む必要があります。
組織ごとにウェルビーイングの定義が異なるように、それに影響する要因も異なります。スウィフト氏は、労働者を大きく2つのグループに分けて考えることが重要だと述べました。ひとつは、燃え尽きた人々で、長時間働きすぎている人たちです。もうひとつは、うんざりしている人々で、仕事を困難にする構造的な問題に直面している人たちです。
「離職が見られるとき、どれだけが燃え尽きによるもので、どれだけがうんざりしたことによるものでしょうか。エンゲージメントも同じです」と同氏は述べました。「どの仕事、役割、業界にも、両方の側面があり得ます。掘り下げて診断する価値のある領域だと思います。人々はここ数年の激しさに反応しているのでしょうか。それとも、パンデミックよりずっと前から続く構造的な問題に反応しているのでしょうか。」
生産性を測定する新しいモデルを導入する。従業員は、持続可能な生産性の中核となる活動モニタリング指標を、パフォーマンス測定（よくても）や行動監視（最悪の場合）の一種だと誤解しがちです。これを避けるため、マウク氏は次の3つの重点項目を軸とする、生産性測定の新しいモデルを推奨しています。
信頼は「双方向の仕組み」です。リーダーは従業員が役割を果たすと信頼し、雇用主は従業員が仕事をするために必要な支援と余地を提供します。
エンパワーメントによって、管理職と従業員は適切な事業成果を達成できるよう時間を最善の形で管理し、助けが必要なときには声を上げられます。
説明責任によって、従業員は仕事を完了する責任を負い、管理職はチームの成長と能力開発に注力しながら、必要が生じた際に対応できます。
「従業員の活動データを効果的に活用する最善の方法は、従業員を支援する形で使うことです」とマウク氏は述べました。「つまり、知見を収集したら、その内容を透明にし、最終的に職場を改善するための行動を起こす責任を負うということです。」
知見を活用して、新たな行動を促す。多くの組織が従業員のウェルビーイングや燃え尽きについて質問するのを避けるのは、単純に答えを知りたくないからだと、スウィフト氏は述べました。仕事の進め方を根本から変えることは、混乱を招くように感じられることがあります。
混乱の可能性を最小限に抑えるには、3つの行動が有効です。第一に、活動データを収集する理由を従業員に伝えることだと、シュレージ氏は述べました。「人々が自分の利益につながる判断を下せるよう、より良い立場に導く情報を提供するのです。」
第二に、従業員自身がデータを使えるようにすることです。そうすれば、経営陣から解決策を押し付けられるのではなく、従業員が自ら解決策を提案できます。たとえば、マウク氏の顧客企業の一社は、従業員が一日のうち最も集中できる時間帯として回答した時刻に関するデータを共有しました。これにより各チームは自らのスケジュールを調整して生産性を高め、最も集中できる時間帯には会議ではなく個人作業に取り組めるようになりました。
第三に、従業員の活動と事業成果について、同時に話し合うことです。これは課題でもあります。スウィフト氏が指摘したように、営業チームは従来、活動量が増えれば成果も上がるという「固定観念」を持っています。「『そうではなく、月に何人の顧客に電話をかけたかは重要でないのかもしれません』と言えば、大きな混乱を招くでしょう」と同氏は述べました。
しかし、これは欠かせない話し合いだとマウク氏は述べました。「活動を、事業で実現したい肯定的な成果にどう結びつけますか。それが持続可能な生産性を実現する根拠になります。インプットを見ずにアウトプットだけを見れば、持続可能性と価値を危険にさらすことになります。」
