数十億ドル規模の日本のeコマース複合企業である楽天の創業者兼CEOの三木谷浩史氏は、 基本的な経営ルールを持っている：企業の従業員数が「3または10」の節目（30人、100人、300人、1,000人など）に達するたびに、そこまで企業を押し上げてきたインフラ全体を入れ替える必要がある。
会議の構成、チーム内のコミュニケーション、給与の決定方法などを変える必要があると認識することは一つの課題だが、 どのように これらの変革を主導すればよいかを知ることは、また別の課題である。
ペリー・キーナンは、ボストン・コンサルティング・グループの上級パートナー兼マネージング・ディレクターであり、同社で約ほぼ三十年にわたり勤務する中で、大規模な変革を実施する際に成功する管理職が皆行っている5つのことに気づいてきた。
これらは、 BCGによる最新のリリースによると、最も機敏で効率的な管理職が持つ5つの習慣である。
1. 「80-20ルール」に従い、明確な目標と節目を設定する。
キーナン氏によれば、最も優れた管理職は、個々のチームメンバーに対して明確に定義された目標と期限を設定する。彼らはパレートの原理に従ってそれを行う。パレートの原理とは、結果の80%が原因の20%から生じるというものである。この場合、それは「通常、変革プログラムの20%未満が、その影響の80%を説明できる」ことを意味し、管理職は進捗を最もよく示す指標を特定し、追跡する。
2. 官僚主義を最小限に抑える。
キーナン氏は、進捗の測定に用いられる指標は、「煩雑な手順、不要な会議、過度に長い報告書」を増やすのではなく、それらを抑制するものであるべきだと考えている。
チームメンバー全員が自分に何が求められているかを把握していれば、管理職はより干渉の少ないアプローチを取り、従業員が自主的に行動することに任せることができる。
3. 従業員が接しやすい存在である。
企業が変革の最中にあるとき、CEOは、たとえすべての答えを持っていなくても、全社に対して目に見える存在であり、連絡を取れる状態にあり続けることが重要だとキーナン氏は言う。また、彼らは拡大されたリーダーシップチームと緊密に連携し、そのチームが今度は従業員の声を代弁する役割を果たす。
BCGの調査では、ほとんどの企業が、変革イニシアチブの成功を左右する最大の要因として経営陣の関与を挙げていることが分かっている。キーナン氏は、特に印象的な事例として、ある金融サービス企業のCEOとその経営陣が、不確実な時期に不安を和らげ、自信を築くため、すべての支社を訪問し、タウンホール形式の会議を開いたケースを挙げている。
4. 個々の行動に応じてイニシアチブを設定する。
効果的な管理職の務めは、従業員の性格と責任を理解し、チームメンバーが個人の目標に到達できるような目標と業務の流れを決定できるようにすることである。
「そして、他のイニシアチブと正しく調和させれば、その個人の変化は組織全体の変化につながる」とキーナン氏は言う。
5. 変革を流動的なものにする。
最も優れたリーダーは、新しいイニシアチブを発表するたびに会社に衝撃を与えるのではなく、変革を「組織のDNAの一部」にする。
キーナン氏によれば、多くの大企業は、指標の測定と分析で管理職を支援する「アクティビスト」型のプログラム管理室の助けを借りてこれを実践している。より小規模なレベルでは、これは周期的な課題としてではなく、絶え間ない成長と適応を日常的な習慣にすることを伴う。
本記事は Business Insiderとの協力により掲載されたものである。掲載は、世界経済フォーラムが見解を支持していることを意味するものではない。
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著者：Richard Feloniは、Business Insiderで経営戦略と起業について執筆している。
画像：2012年11月20日、パリ西部の金融街にあるArche de la Defenseの下を歩くビジネスウーマンのシルエット。REUTERS/Christian Hartmann.
