労働者がすでに長い週労働をしている場合、さらに労働時間を増やすと生産性が低下する可能性があると主張されてきました。
日本で行われた最近の研究では、主要なチームメンバーの長時間労働がチームの生産性を損なうことがわかりました。
これとは対照的に、労働時間を短くすると逆の効果が生じます。おそらく、労働者が疲労から回復し、より高いエネルギーと集中力を持って出勤するためと考えられます。
少ないほど実際に多くなるというのは本当でしょうか？企業は労働者に求める量を減らすことで、実際により多くの成果を引き出せるのでしょうか？少なくとも一部のケースでは、答えは「はい」です。第一次世界大戦中のイギリスには、その歴史的な例があります。出来高払いで働き、週の労働時間が長かった労働者は、その大半が女性でしたが、イギリス軍向けの砲弾の製造作業に従事していました。労働時間を増やすことで女性たちの生産量は増加しましたが、それは一定の限度までに限られていました。週の労働時間がすでにかなり長い場合、追加の時間を割り当てると、おそらく労働者の疲労や消耗のために生産性が低下しました。要するに、労働者の生産性と労働時間の関係は、逆U字型を示していたのです。
一世紀前に見出されたこの興味深い現象は、Pencavel（2015）によって発見されたもので、今日にとっても重要な問いを投げかけています。労働時間と生産性のこのパターンは、現代の職場にも存在するのでしょうか？軍需品製造という単純で個人主義的な生産工程の外でも見られるのでしょうか？現代の職場をますます特徴づけている、より複雑でチーム志向の生産環境でも観察されるのでしょうか？もしそうであれば、チームのメンバー間で労働時間をどのように配分するかは生産性にとって重要なのでしょうか、またそれはどのようにでしょうか？不況時に労働投入を削減するため企業が勤務時間の短いスケジュールを課した場合、生産性は実際に上がるのでしょうか？
新たな論文（Shangguan et al. 2021）において、私たちは日本の建築設計・コンサルティング会社のプロジェクト管理と人事データを用いて、これらの問いに取り組みました。具体的には、2008～2009年の世界的危機に対して、同社がプロジェクト設計チームに割り当てる労働時間の観点からどのように対応したかを検証し、その時間配分がチームの生産性にどのように影響したかを評価しました。Pencavel（2015）で示された「少ないほど多い」という結果の証拠は確認されましたが、チームという環境によるいくつかの興味深い新たな展開もありました。そのうちの一つは、労働時間がチームメンバー間でどのように配分されるかに関するものです。危機後、勤務スケジュールが短くなるにつれて、労働時間はチーム内でより集中するようになりました。つまり、チームメンバーの数は減少し、需要の低下に伴って最も長い時間を投入するメンバーが、チーム全体の労働時間のより高い割合を担うようになったのです。
日本は、長時間労働と高い雇用の安定性で長く知られた国であり、これらの問いを研究する理想的な環境を提供しています。この国の長時間労働の伝統は、近年、多くの企業が「働き方改革」の旗印のもとに残業時間の削減に取り組む中で問い直されているため、私たちの知見は政策の観点からも関心を集めるはずです。この変化の契機となったのは、2016年に安倍晋三政権が行った公約であり、その結果、2019年に施行された様々な労働関連法の改正（労働時間の上限の設定など）につながりました。長時間労働の削減が労働者の身体的・精神的健康のために必要であるという共通認識が社会にあった一方で、長時間労働を減らすと日本企業の競争力がさらに損なわれるのではないかという懸念が根強くありました。しかし、本当にそうなのでしょうか？一世紀前のイギリスの軍需工場労働者の事例からの教訓は、そうではないことを示唆しています。
景気後退が起こり、製品やサービスの需要が落ち込むと、企業は一般的に人件費を削減する措置で対応することがよく知られています。これは二つの方法で行うことができます。労働者を解雇するか、労働時間を短縮するかです。
解雇が行われる場合、転職が困難な状況で解雇されることを避けるために労働者が努力して自身の成果を高めようとするため、労働生産性が上がる可能性があります（Lazear et al. 2016）。
多くの日本企業では、労働者が伝統的に享受してきた高い雇用の安定性のため、需要の減少には人員ではなく労働時間を削減して対応する傾向があります。特に、削減前の労働時間が過度に長かった場合、それまで疲弊していた労働者が疲労から回復し、より休息を取った状態で、より大きなエネルギーと集中力を持って出勤するため、労働生産性が上がる可能性があります。私たちが研究対象とした企業では、2008～2009年の景気後退期を通じて離職率は一貫して低いままでした。時間の経過とともに生じた労働者の減少は、主に採用の削減を通じて起こりました。一方、図1が示すように、平均月間残業時間は危機期間中に大幅に減少しました。
図1 平均月間残業時間、2004～2016年
私たちが研究した企業では、設計プロジェクトは「ジョブ」と呼ばれる段階に分けられ、作業はチームによって遂行されます。チームの生産性は、（事前に契約で定められた）収入を、チームメンバーの総労働時間で割ることによって測定されます。図2は、世界的危機の後にチームレベルの生産性指数が上昇したことを示しています。回帰分析では、チームの生産性が7.6％増加したと推定されています。チームの生産性は、必ずしも個人の生産性の平均ではありません。これは二つの新たな要因が加わるためです。第一に、チームメンバーの個々の成果は相互に依存しています。すなわち、一人のメンバーが適切なタイミングで行った高品質な成果が、別のメンバーが適時に良い仕事をすることにも役立つのです。これは、個々のチームメンバーの作業間の補完性です。第二に、需要が弱まったことに対応して、より有能な労働者がより少ない数のジョブに集中できるようになれば、能力の異なる労働者への作業の割り当ては調整されます。これにより、有能な労働者は残りの各ジョブでより多くの作業を引き受けられるようになります。
図2 チームレベルの平均生産性、2004～2013年
本研究では、チーム内の労働配分を分析するための理論モデルを提案し、較正したうえで、チーム内の補完性と労働の再配分がチームの労働生産性の重要な決定要因であることを実証的に示しています。モデルでは、プロジェクトの作業量が増加するにつれて、より有能なチームメンバーが自ら作業量を処理できなくなるため、能力の低い労働者がチームにますます割り当てられるようになります。これにより、チームの平均生産性が低下します。この仕組みは需要が減少した際には逆に作用し、世界的危機の間の生産性向上の要因となりました。
具体的には、危機による労働時間の減少に対する同社の対応について、次のとおりです。
(1) 総生産性は個人の生産性の向上を上回る形で改善し、労働シェアはより集中するようになり、チーム規模は縮小しました。
(2) 生産性の向上は、規模の大きいチームや生産性の低いチームでより大きくなりました。
(3) 上位の成果者が対応できる以上の労働時間が必要になった際に、能力の低い労働者がチームに加わったため、規模の大きいチームほど平均生産性が低くなりました。
私たちの分析によると、生産性の低下は残業が原因であり、その逆ではありません。特に、プロジェクトに最も多くの時間を投入するチームメンバーが提供する残業が多いほど、チームの生産性への悪影響は大きくなります。また、主要なチームメンバーの長時間労働は、生産性を低下させるだけでなく、設計上の欠陥の発生頻度を高めることも確認されました。
これらの結果は、長時間労働が減らされると、個人の生産性が向上し、仕事上のミスが減ることを示唆しています。これは、労働者が疲労から回復し、より高いエネルギーと集中力を持って出勤するためと考えられます。活力を取り戻した労働者の生産性向上は、補完的な関係にある同僚の生産性向上にもつながります。その結果、仕事を終えるために必要なチームメンバーが減るため、作業負荷を助けるために能力の低い労働者を加える必要がなくなります。これにより、チーム規模は縮小し、チームの生産性は向上します。先行する実証研究はこの一連の仕組みを示唆しており、私たちの研究とあわせて、より短い勤務スケジュールへの移行を目指す働き方改革の有効性を裏付けています。
著者注：本コラムの基となった主要な研究は、当初、日本の経済産業研究所（RIETI）のディスカッションペーパーとして発表されました。
参考文献
Lazear, E P, K L Shaw and C Stanton (2016), “Making do with less: Working harder during recessions”, Journal of Labor Economics 34(S1): S333-S360.
Pencavel, J H (2015), “The Productivity of Working Hours”, Economic Journal 125(589): 2052-2076.
Shangguan, R, J DeVaro and H Owan (2021), “Enhancing Team Productivity through Shorter Working Hours: Evidence from the Great Recession”, RIETI Discussion Paper 21-E-040.
