全要素生産性（TFP）は、経済学者や実務家が経済や企業の生産性を定量化するために用いる指標です。基本的には、資本や労働などの生産要素がどれほど効率的かつ集中的に利用されているかを測定します。TFPは大きな注目を集めており、多くの研究プロジェクトの主要な動機となることがしばしばです。テクノロジーはどのようにこれらの投入がどのように組み合わされるかに影響を与え、テクノロジーは有形（新しくより優れた機械）または無形（例えば経営手法や生産プロセス）として捉えることができます。
無形のテクノロジーが企業の業績に影響を与える重要な方法の一つは、経営者が可能な限り最も生産的で適切な人材を構築する能力を向上させることです。私たちは、より体系化された経営手法がにつながりより高い生産性、またより質の高い労働者を採用することがより高い生産性と相関していることも分かっています。
では、具体的にはこれらはどのように起きているのでしょうか？企業は、自社でこの最適な労働者構成を実現するためにどのような手段を講じているのでしょうか？
労働市場モデルは、企業がそれぞれ異なる能力水準の労働者を最適に獲得しようとしている一方で、これらのモデルは経営プロセスや経営人材への特化した投資を考慮していないことが多いことを示しています。これらのモデルは、企業間の人事管理手法における現実の違いを捨象していますが、その違いがどの程度重要であり、なぜ重要なのかはまだ分かっていません。私たちの新しい研究論文では、そのブラックボックスを掘り下げ、体系化された経営を持つ企業が、労働者の採用、解雇、そして維持においてより優れていることを示しています。
これらの実務を掘り下げるには、非常にデータ集約的な作業が必要です。こうした複雑な関係性を文書化するには、経済における有給従業員のすべての就業期間（賃金と職業を含む）と、業種、生産性、各種経営手法の利用状況を含む企業レベルの多くの情報を網羅したデータセットが必要です。このような特有のデータの組み合わせがある程度利用可能な、世界のごく一部の国（例えばこちらおよびこちら）を除き、こうしたデータを見つけることは極めて困難です。私たちは、ブラジルの3つの異なるデータソースを用いて、これまでで最も包括的なこの種のデータセットを作成しました。10年間にわたり公式部門全体を網羅する雇用主・被雇用者マッチングデータセット（RAIS）、年次産業調査（PIA）の生産性データ、および世界経営調査（WMS）の経営手法データ。
このブラジルのデータセットにより、私たちは労働者の職業に加えて、離職の理由も観察することができました。他の多くの雇用主・被雇用者データセットでは、離職理由が分からないまま労働者が職務間を移動する様子が示されるため、労働者が自発的に辞めたのか、解雇されたのかを特定することができません。さらに、詳細な職業コードがなければ、管理者と生産労働者を明確に区別することができず、構成の関係性を理解するうえで非常に重要だと考えています。このデータセットにはこれらの重要な変数が含まれているため、これらの企業で何が起きているのかについて新たな視点から検証することができます。
まず、体系化された経営手法を有する企業を、WMSの1から5段階の採点表で3点を超えるスコアを獲得した企業として定義します。方法論的には、これは調査におけるカットオフ点です。一部の経営手法は導入しているものの、それらが非公式で時折しか遵守されず（通常は管理者の在席を必要とする）企業は、3点に到達できません。3点を付与されるには、記述されたプロセスが正式化されていなければなりませんが、若干の弱点は許容されます。
図1に示すように、WMSのブラジルサンプルにおける企業間には多様なばらつきがあることがわかります。企業の半数は2.66を上回るスコアを獲得し、残りの半数はそのスコアを下回っています。経営の連続的な定義を用いても結果を再現できますが、WMSの定義は結果を区別し解釈するうえで、より明確な方法を提供します。
図1.経営スコアの分布
次に、従業員の移動と賃金のデータから2つの「固定効果」を抽出するために、よく知られた手法を用います。すなわち、Abowd、Kramarz、Margolis（AKM）による分解です。本質的には、この分解は企業内および企業間での労働者の職務間の移動を利用して、(i)労働者が企業Aから企業Bに移動した際にどれだけ多く賃金を得るか（「企業固定効果」）、および(ii)特定の労働者の「ポータブルスキル」が職務をまたいでどれほどの価値を持つかを推定できるようにします。ポータブルスキルとは、労働市場で一定の価値を持つ労働者の特性や技能を指し、企業を移動する際にもそれらを持ち続けます（「個人固定効果」）。ブラジルのサンプルにおけるすべての企業と労働者について、これら2つの固定効果を抽出し、その後、生産労働者と管理者を別々にそれぞれの固定効果でランク付けし、どこで働いているか、すなわち体系化された経営を行う企業か、体系化されていない経営を行う企業かを確認します。
主な結果は、3つの主要な図にまとめることができます。
1. 体系化された経営手法を持つ企業は、「最良の」人材、すなわちAKMモデルにおいて最も高い「個人固定効果」を持つ人材を採用することにおいて、より優れています。体系化された経営手法を持つ企業が採用した中央値の管理者は、全体分布の中央順位より上位（58パーセンタイル）から来ています。一方、体系化されていない経営手法を持つ企業が採用した中央値の管理者は、全体分布の中央順位より下位（46パーセンタイル）から来ています。図2はこの関係をまとめたものです。すべての企業がランダムに採用していれば、両方の曲線は45度線に沿うことになります。右側への膨らみは、体系化された企業が正の採用を意味し（すなわち、分布の上位層から採用している）、一方、左側への膨らみは、体系化されていない企業が負の採用を意味します（分布の下位層から採用している）。
図2。 体系化された経営手法を持つ企業は、労働者の採用においてより優れている
2. 体系化された経営手法を持つ企業は、最良の労働者を採用すると、時間の経過とともにそうした人材を維持する能力にも優れています。図3では、私たちのデータの10年間にわたり、順位分布の上位と下位から、体系化された企業と体系化されていない企業で働く労働者の割合を示しています。注目すべきは、一貫して、体系化された経営手法を持つ企業が、労働者の質の分布における上位分位の労働者を、はるかに大きな割合で維持していることです。
図3.体系化された経営手法を持つ企業は、優秀な労働者の維持においてより優れている
管理者
労働者
3. 企業がどのように労働者を解雇するかを見ていきます。図4では、データに2つの非常に明確なパターンが見られます。体系化された経営手法を持つ企業は、解雇の水準が低い傾向にあります。その理由として考えられるのは、先に見たように、より優れた採用を行う組織は当初からより適切な人材とのマッチングを実現する傾向があり、その結果、一般的に解雇する労働者が少なくて済むということです。もう一つの明確なパターンは、解雇を行う際により選択的であることです。すなわち、体系化されていない企業と比べて、個人固定効果の低い労働者を解雇する可能性が高くなっています。これは、体系化された企業が、より質の低い労働者をより良く見極められることを示唆しています。要するに、より体系化された実務を持つ企業は、より良く採用し、より良く人材を維持し、解雇は少なく（かつより選択的に）行うという証拠が見つかりました。では、どのような種類の事業慣行が、より質の高い従業員を抱えることとより強く相関しているのでしょうか？
4. 人材管理の実務は、企業内の、より優れた生産労働者と相関している一方、オペレーション管理と人材管理の実務はいずれも、企業内の、より優れた管理者と相関しています。これは私たちにとって意外でしたが、非常に直感的でもあります。これを探るため、私たちは、人材管理の実務とオペレーション管理の実務において、体系化された経営のより高い水準との関係を別々に検証しました。
図4.体系化された経営手法を持つ企業は、解雇の頻度が低く、より選択的である
これらの結果に合致する一つの考えられる説明は、人材管理の実務が主に生産労働者を対象としているため、これらの実務がその職種の労働者とより強く相関することには合理性があるということです。一方、オペレーション管理は、企業をより優れた管理者にとってより魅力的にする可能性があり、あるいは、より優れた管理者が、より優れたオペレーションおよび人材管理の実務を導入している可能性があります。どちらの方向に因果関係があるのかを知ることは困難ですが、このようなパターンがデータ上でこれほど明確に見られたのは初めてです。
全体として、より体系化された経営手法が企業の生産性に強い影響を与えることは、現在では受け入れられた定型化された事実となっていますが、その関係がなぜ存在するのかという「ブラックボックス」は、まだ解明の途上にあります。私たちは、これらの定型化された事実を、この関係の労働面を探究する刺激的な研究課題の第一歩と捉えています。これらのパターンに基づき、新たな一連の問いが生まれます。例えば、体系化された経営が企業を助けて有益でない経営上のバイアスを緩和するかどうか、そして、より効果的に自社の内部労働市場を最適化できるか、あるいはこれらの企業が労働者の人的資本を向上させられるかどうかです。
