本記事は、 Knowledge@Wharton（ペンシルベニア大学ウォートン・スクールのオンライン研究・ビジネス分析誌）より許可を得て転載したものです。
子育ての経験は、製造技術・サービスのグローバルサプライヤーであるバリー・ウェルミラーのCEO、ボブ・チャップマンに、リーダーシップについての啓示をもたらしました。「子育てとは、出産、養子縁組、あるいは再婚を通じてあなたのもとに与えられる、かけがえのない命を守ることです。リーダーシップとは、人々があなたの扉をくぐり、その才能をあなたと分かち合うことに同意して訪れる、かけがえのない命を守ることです。」この洞察は、最終的にチャップマンの経営の在り方を変えました。新著『Everybody Matters: The Extraordinary Power of Caring for Your People Like Family』で、チャップマンと共著者のラジ・シソディアは、どの企業もこの視点を組織に取り入れられることを説明しています。
Knowledge@Whartonは最近、チャップマンとシソディアに本書について話を聞く機会を得ました。
会話の編集済み書き起こしは以下のとおりです。
Knowledge@Wharton： ボブさんとラジさん、本日はお越しいただき、誠にありがとうございます。ボブさん、本書の第1部で、あなたは自身の歩みについて「私を打ち砕きかねなかったものが、私を形づくった」と書いています。これが、ご自身の個人的な人生やバリー・ウェルミラーでの経営において繰り返し現れるテーマだったのか、お聞かせいただけますか？
ボブ・チャップマン： 自身の歩みを振り返ると、[私は気づきました]、人生の最大の困難の時期にこそ最大の学びがあったと。長年交際していた恋人との間に子どもができると分かったとき、私は「C」の成績の学生から、オールAの学生へと変わりました。人は誰でも人生で困難に直面します。私の経験では、心と思考が開かれてさえいれば、困難な局面においてこそ学びが生まれ、実際に学びが得られるのです。
間違いなく、[こうした]個人的・職業的に劇的な困難の[最中]、私の頭にあったのは「どうすればこれを乗り越えられるか」ということでした。私の心は新しい考えに開かれていました。リーダーシップモデルの面でも、ビジネスモデルの面でも、そうした多くのアイデアは、非常に厳しい環境から生まれたものでした。そこでは、私たちの思考が新たな道を模索していたのです。
Knowledge@Wharton： あなたは父親の死後、30代でバリー・ウェルミラーの経営を引き継ぎました。当時、同社の財務状況は厳しいものでした。事業を拡大し成長させるために、どのような決断を下したのでしょうか。人材マネジメントについて現在お持ちの知見を踏まえると、当時どのように違う対応をしたでしょうか？
チャップマン： まず申し上げたいのは、人は管理することはできないということです。ただ鼓舞することができるだけです。リーダーシップは、人々を鼓舞するプロセスの一部です。父が亡くなった当時、同社は創業90年の企業でした。そのイノベーションは、1900年代初頭のウェルミラー氏の死とともに途絶え、その後は過去のイノベーションに頼って存続していました。私はMBA課程での経験と教育の恩恵を生かし、「どうすれば成長できるか。成長の機会はどこにあるか」と考えました。[同社は]数十年にわたって成長していない企業で、財務的に非常に脆弱な状態で、かろうじて存続していたのです。私は成長のための新たなアイデアをもたらしました。
私は基本的にこう言いました。——MBA課程で学んだことだと思いますが——「成長するか、それとも衰退するかだ」と。私は意図的に成長の道を探しました。それは太陽光エネルギーの分野になり、エレクトロニクスの分野になり、新しい形態の包装・充填技術になりました……。私はこう言いました。「私たちは自社の歴史を誇りに思っている。しかし、歴史は未来ではない」と。リーダーシップには、現在地を理解する責任があります。しかし、さらに重要なのは、社員により良い未来をもたらすために、どこへ向かえるかを理解する責任なのです。
振り返ってみると、実際にそうなりました。私たちが直面した困難と、与えられた機会によって、私は未来をどう創り出せるかを考えるようになりました。ただ存続するのではなく、未来を創り、形づくるのです。それは、父の死後の時期に起こりました。1976年から1981年か1982年頃にかけて、私たちは劇的に成長し始めました。新たな分野に進出し、新技術を開発することで、事業規模は1,800万ドルから7,200万ドルへと拡大しました。財務的にはまだ非常に脆弱でしたが、新たな取り組みの多くは、顧客とアイデアによって資金が賄われました。
「マネジメントとは人々に何をすべきかを伝えることであり、リーダーシップとは、共通のビジョンに向けて、人々が持つ能力を発揮できるようにすることである。」–ボブ・チャップマン
ただ一つ忘れていたことがあります。数十年にわたる無成長の後の成長と、その成長がもたらす注目に、私はあまりに魅了されていたため、自分の手法の中に財務規律を持っていませんでした。その結果、売上高は劇的に伸びましたが、その資金調達を大きく負債に頼りました。銀行は、こうした成長の基本条件を信頼していたため、融資に応じてくれました。しかし、これは私の大きな過ちの一つでした。より良い財務規律を持たなかったことです……。
Knowledge@Wharton：また、あなたが買収を用いて企業を築いてきた方法にも大変興味があります。著書の中で、買収の失敗が死を意味するような買収を行っていたと書かれていますね。買収の哲学と、買収をどのように価値の抽出ではなく価値の創造に生かしてきたかについて、少しお話しいただけますか？
チャップマン：まず一歩さかのぼって話す必要があります。私が若い頃、私たちの拠点があったセントルイス地域には、非常に有名で成功を収めていたエマソン・エレクトリック社がありました。エマソン・エレクトリックは、チャック・ナイトが多くの買収を通じて築き上げた企業です。また、成熟市場にある成熟企業を、どのように成長させるかについてのハーバードのケーススタディにも影響を受けました。
私は、エマソン・エレクトリックが、比較的小規模な企業――約5億ドルだったと思います――から、多かれ少なかれ成熟産業の企業を買収する買収規律によって、200億ドルの企業へと成長するのを見てきました……。
私の場合、アイデアしかありませんでした。資金はなく、経験も助言者もいませんでした。私が知っていたのは、エマソン・エレクトリックが買収によって成長したということだけです。私は財務のバックグラウンドを持っていましたが、エンジニアリングや製品開発の経歴はありませんでした。だから、もしかしたらできるかもしれないと考えたのです。私たちは、再び資産担保融資で資金を賄っていた時期に買収を始めました。間違う余地は全くありませんでした。1984年に、最初の買収案を非常にプロフェッショナルな社外取締役会に持ち込んだとき、彼らは真剣な眼差しで私を見て言いました。「ボブ、この300万ドル規模の小さな企業は適合しており、良い買収になると我々も同意する。しかし、一つだけ理解しておいてほしいことがある。もし失敗すれば、すべてが終わりだ」と。
それは、彼らが私を解任しようとしていたからではありません。財務的に会社が非常に脆弱で、失敗を許す余地がまったくなかったからです。結果的に、それはすべて私たちの利益につながりました。私に買えるものは、他の誰も欲しがらないものだけだったからです。……もし自分の命が何かにかかっていると言われたら、私はそれに途方もない規律と集中力を注ぐだろうと思います。最初の買収で、成功する以外に選択肢がないと分かっていたので、私は並外れた献身を注ぎ込みました。最初の買収は、他の誰も欲しがらなかった企業の買収として、非常に成功したものになりました。
こうして私の旅は始まりました。資金がなかったので、すべての調査、リサーチ、論理的な検討を自ら行う必要がありました。私は、自社の未来に合うと考え、他の誰も手を出したがらない企業を買い始めました。そのため、後から振り返ると非常に妥当な価格で買うことができたのです。失敗は死を意味したので、その企業が成功するよう、私は並々ならぬ熱意を注ぎました。会社には間違う余地がありませんでした。今日では会社ははるかに繁栄し、財務的にも盤石ですが、私は今も同じ規律を心に持っています。買収で失敗は許されません。統計的には、全買収の77％が失敗しています。80件を超える買収を実行してきた私たちは、その状況にはありません。
Knowledge@Wharton： 買収を成功させるための秘訣のような公式はありますか？
チャップマン： 規律です……。取引の勢いに乗ってはいけません。入札競争に巻き込まれてはいけません。そうしないと、成果を出せる額を超えて支払うことになります。初日から、そうする余裕がなかったので、私は規律を培いました。感情的に深く関わり、後で失望するような取引は一つもありませんでした。[必ず]、その企業をどのようによりよくし、どのように投資を回収するのかを正確に把握してください。希望や夢を抱いて臨むのではありません。非常に規律正しく臨むのです。私は、その企業をより良くするために何をするかを正確に把握しています……。
Knowledge@Wharton： 買収に感情的に深く関わることについてのお話は、次にお聞きしたいことへの良い橋渡しになります。利益の追求とコスト削減に駆り立てられ、人的コストを顧みない一人の経営者としてのあなたと、良き夫、良き父親であることへのあなたの献身との間に隔たりがあることに、いつ気づいたのでしょうか。その二つの側面は、あなたの人生の中でどのように結びついたのでしょうか？
チャップマン： シンシアと私は、それぞれ以前に結婚していたので、彼女の子どもたち、私の子どもたち、そして最終的には私たちの子どもたちとともに、一つの家族として一緒になりました。何が私を動かしたのかは覚えていませんが、ブレンデッドファミリーの良い父親であることに、私は非常に真剣でした。これらの子どもたちと妻の命を守る者として、責任ある父親、そして夫であるために、役立つ授業や教育の機会を追求しました。
良い家庭を築く方法について、多くのことを学びます。同時に、もう一方では、MBA課程で学んだこと、教育、そしてPricewaterhouseCoopersでの経験を生かし、良いビジネスを育てようとしていました。しかし、私はそれらが完全に別物だと考えていました。家族は家族、ビジネスはビジネスだと思っていたのです。
「誰かの大切な子どもとして、あなたが影響を与える機会を持つ相手を見るとき、人の見方は大きく変わります。その人は、もはやあなたの成功のための手段ではなくなります。」–ボブ・チャップマン
1980年代と1990年代を通じて、人間の行動についての知的探求を続けるうちに、突然、子育てで学んだことがリーダーシップについてのものであり、ビジネススクールで学んだことがマネジメントについてのものであること、そしてリーダーシップはマネジメントに勝るということに気づきました。マネジメントとは人々に何をすべきかを伝えることであり、リーダーシップとは、共通のビジョンに向けて、人々が持つ能力を発揮できるようにすることです。
それは私にとって劇的な目覚めでした。ビジネス教育では、すべては自分と自分の成功のことだと学びました。財務的な成功への道のりが、他者の人生にどのような影響を与えるかについて、教えられることも気づかされることもありませんでした。「ビジネスはビジネスであり、人々には家族があるが、両者は関係ない」と私は考えていました。成功するには、会計士、秘書、営業担当者、エンジニアのいる組織を持つことになる、と教えられました。そうした人々を大切にすることは一度も教えられませんでした。むしろ、その人たちは単なる機能だと思い込むよう、間接的に教えられたのです。必要な間は、親切にし、その家族のことを気遣うかもしれません。しかし、それは常に私と私の成功のことであり、彼らのことではありませんでした……。
子育てとは、出産、養子縁組、あるいは再婚を通じてあなたのもとに与えられる、かけがえのない命を守ることです。リーダーシップとは、人々があなたの扉をくぐり、その才能をあなたと分かち合うことに同意して訪れる、かけがえのない命を守ることです。
[私たちのために]働く人々は、会計士、秘書、エンジニア、営業担当者ではなく、あなたがその命を守る立場にある、誰かの大切な子どもなのです。その守り方は、その人の人生に深く影響します……。私たちは週40時間、これらの人々を預かっています。彼らをどう扱うかは、その人々の私生活の送り方に深く影響します……。
受付係として人を見れば、必ずしもその人を気にかけることはないでしょう。すれ違うときには、親切にするかもしれません。しかし、誰かの大切な子どもとして、あなたが影響を与える機会を持つ人物として見るとき、その人の見方は大きく変わります。その人は、もはやあなたの成功のための手段ではありません。自分が何者であり、何をしているかが意味を持つことを、ただ知りたいと願う、本当にかけがえのない人なのです。
Knowledge@Wharton： ラジさん、バリー・ウェルミラーでの経験から学ぶという点で、この40年にわたって得られた教訓を、各企業は自社の成功につなげるためにどのように応用できるでしょうか？
ラジ・シソディア： バリー・ウェルミラーがビジネスを捉える方法には、他社と異なるものがいくつかあります……。まず、目的という考え方です。高い目的を持つために、最先端の製品や、いわゆる斬新な製品を持つ必要はありません。その目的は、必ずしも製品やサービスを通じて顧客のために行うことに組み込まれている必要はありません。
この場合、人々をあなたの目的と捉えることができます。よく考えてみれば、人こそがビジネスの究極の目的なのです……。私たちは、その点をかなりの程度見失ってきたと思います。この企業は、それを最前面に置いています。彼らは「私たちは、人々の人生にどう触れるかによって成功を測る」と言っています。それが、その指導原則の筆頭に掲げられています。
もう一つの教訓は、自社が本当に何を信じ、何を立脚点としているのかを明確に言語化し、それが実際に意味を持つようにすることです。それは、国の独立宣言のようなものです。指導原則であり、リーダーシップのチェックリストのようなものです……。
3つ目は、ボブが触れてきたことです。すなわち、リーダーシップの定義は勤務日や勤務週の枠を超え、人々の生き方に影響を与えるということです。それは、私たちに託された命を守ることなのです。これはまた、 Conscious Capitalism （シソディアが共著者を務めた書籍）で私たちが意識的なリーダーシップと呼ぶものを超えるものです。とはいえ、それは依然として、人々が職場でどのように過ごし、どれほど充実感や意義を見いだしているかに、ある程度焦点を当てたものでした。それらはすべて素晴らしいことですが、私はこれがそれを超えると考えています。
ですから、これらがいくつかの教訓です。古い工業地帯や小さな町であっても、どんなビジネスでもこれを目指すことができます。それは、より良い未来のビジョンを描くことから始まります……。
Knowledge@Wharton： 次の質問は、お二人にお聞きしたいことです。自分が何を大切にしているかを明確に示すことは非常に重要だとおっしゃいました。しかし、ほぼすべての企業が、人材を何よりも大切にしていると言います。なぜそれは言うのは簡単なのに、実行するのはこれほど難しいのでしょうか？
シソディア： もちろん、言うのは常に簡単です。事業が好調で、経済が堅調なときには、実行するのも容易かもしれません。実際には、難しい選択を迫られることはほとんどありません。
「リーダーシップは勤務日や勤務週の枠を超え、人々の生き方に影響を与える。」–ラジ・シソディア
避けられないことですが、厳しい時期が訪れると、それを本当に貫けるかが試されます。この物語で最も力強い点の一つは、2008年に世界的な金融危機が起きたことです。この危機は、この業界、つまり資本財製造業に、他の多くの業界以上に影響を与えました。なぜなら、そうした製品は顧客によってかなりの期間、購入を延期されることがあるからです……。
多くの競合他社が頼ったような一般的な対応は、売上の減少に見合うようにコストを30%から40%削減し、多くの人員を解雇して、それを厳しい時期の定型的な対応として扱うことでした。ボブとバリー・ウェルミラーの対応は、私たちは人々の人生にどう触れるかによって成功を測るという前提について、深く真剣に考え抜くことでした。[彼らは]、これが多くの人々の人生に壊滅的な影響を与えることを認識していました。特に、他に雇用主がいない、あるいは仕事がほとんどない小さな町では、なおさらです……。[彼らは]非常に創造的な解決策を見いだしました。「思いやりのある家族なら、厳しい時期にどう対処するだろうか」と問いかけたのです。
[彼らが]至った考えは、誰もが痛みを分かち合い、誰も過度に苦しまないようにすることでした。一時解雇の代わりに一時帰休を採用し、全員が1か月休暇を取って別のことに充てられるようにしました。これは、多くの人々の人生にとって、非常に充実したものになりました。その時間を極めて魅力的な方法で使うことができたからです。
また、大量解雇があるかもしれないという組織内の恐怖も取り除かれました。これにより、会社は大幅な資金を節約できました。それに加えて、会社による退職金の拠出を1年間停止したことで、その危機を乗り越えることができました。その後、事業が回復し始めると、同社は好意の表れとして、取り上げていた退職金の拠出を復活させました。実際、顧客との関係が強固で、人材の能力も依然として万全だったため、同社の回復は他社よりもはるかに速かったのです。そのため、人材を取り戻そうと慌てていた他社に対して、大きな優位性を持つことができました……。
チャップマン： 私たちは、人々の人生にどう触れるかによって成功を測ると言いました。それは、ある顧問が与えた表現ではありません。広報チームが当社を伝えるための動画を制作する過程で、私の中に生まれたものです。それは、そのころ当社の文化がまさに形成されつつあったからです。より当社自身に関わることです。動画の最後に、彼らは私たちがどれほど成功したかを表す言葉を考えようとしていました。売上の成長、利益の成長などです。これは、エンロン事件やモニカ・ルインスキーをめぐる政治スキャンダルの時期にあたり、CEO、企業、政治家の社会的イメージが非常に低かった頃でした。
私はこう思いました。「この国では、成功の測り方がすべて間違っている。何百万、何十億ドルも稼ぎながら、個人の人生がひどく壊れている人が大勢いる。そのような人々を成功者と見なすべきだろうか？」そこで、政治スキャンダル、企業スキャンダル、そしてアーサー・アンダーセンの件から生まれたその思いから、私は「私たちは人々の人生にどう触れるかによって成功を測る」と言いました。
掲載されている内容は、世界経済フォーラムによる見解の支持を意味するものではありません。
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執筆者：ボブ・チャップマンは、製造技術・サービスのグローバルサプライヤーであるバリー・ウェルミラーのCEOです。
画像：金融・ビジネス地区であるラ・デファンスの遊歩道を歩くビジネスマン。REUTERS/Gonzalo Fuentes。
