GEのような階層組織では、役職名は大いに意味を持ちます。しかし、「プロダクトマネージャー」が組織によって7通りもの意味を持ち、米国の労働者の43%がなると予測されています。2020年までに自営業者に。
明確な価値や意味がなければ、役職名は時代遅れの地位の印（あるいは少なくとも、地位を示す装いを交渉で得る力の印）にすぎません。従業員間の表面的な違いを強調し、次の昇進や、より立派な肩書のつく次の仕事にばかり目を向けさせます。
チームがゼロから何かを築くスタートアップでは、役職名は問題のあるものから有害なものへと変わります。自尊心や可能性への期待に訴え、候補者がリスクの高い事業に飛び込むよう促すからです。そのため、ベンチャーキャピタル会社のa16zは、スタートアップの創業者に肩書を与えるよう勧めています。従業員は肩書を望み、ほとんど費用もかからないからです。
費用がかからないわけではありません。肩書は足かせとなり、「事業開発担当副社長」らしく振る舞うよう人々を促します。その結果、スタートアップが次の節目に到達するために必要な取り組みを何でも引き受けることが妨げられます。
共同創業者と私がHello Alfredを立ち上げたとき、目標を中心に据えた別の方法を試しました。組織図の既成の枠を埋めるのではなく、会社の使命と、達成すべき成果から始めました。具体的な成果を付箋に書いて動かし、チームメンバーが責任を持てる目標のまとまりに整理しました。それをオフィスの壁に貼ると、誰もが自分の担当目標とチームメートの目標を確認できました。目標のグループに名前は必要ありませんでした。私たちは皆、会社の使命に向かって働いていたからです。今では、この方法によって、組織はより創造的で協調性があり、柔軟で、回復力のあるものになると確信しています。
組織が役職名を見直し、枠ではなく人に目を向ける方法を紹介します。
トップにも成長の余地を残す
少人数のチームと急速な成長が、肩書のインフレや地位をめぐる内紛を招きやすいスタートアップでは、役職名が特に問題になることがあります。共同創業者たちが、会社が成長を始める前から経営幹部の役職を急いで分け合うことが、その始まりになりがちです。参考にしたいのは、SaaSプラットフォームCloudflareの共同創業者、ミシェル・ザトリンの例です。彼女はプロフィールにCOOを加えるまで何年も待ち、地位ではなく使命を重視する文化の土台を築きました。
多くのスタートアップが人材獲得のために肩書を与える理由（結局、無料ですから）を理解しつつも、ザトリンと共同創業者でCEOのマシュー・プリンスは導入を見送り、それでもテクノロジー業界を代表する人材を採用できました。会社の成長に伴い、従業員は100人を超えても、誰がどのチームに所属するかで識別されていました。スタートアップが120人を超えて成長し始めた頃、「少し構造を加えました」とザトリンは私に語りました。「エンジニアリングマネージャー」や「テックリード」といった役職名を設けたのです。
「役職名がないことで、組織のつくり方に大きな柔軟性が生まれます」と彼女は言います。「初期メンバーを重要な役割にとどめるために、副社長や上級副社長の肩書を大量につくる必要がありませんでした」。また、降格させる必要もなかったと付け加えました。「基本的に、最初の従業員100人の段階で誰かに副社長の肩書を与えたとしても、従業員が500人になったときに、その人が同じチームの副社長であり続ける可能性は低いのです」。
チームを肩書にする
役職名により創造的なアプローチを取ることには、確かな効果があります。経営学部教授の研究では、アダム・グラントとダン・ケーブルが、450人の従業員が自分で新しい肩書を考案した結果、1四半期後には対照群より仕事と会社への満足度が16%高くなったと報告しています。創造的に肩書を変えるのは良い第一歩ですが、実際には箱のラベルを変えるだけです。箱そのものをなくすほうがよいでしょう。
Hello Alfredでは社外向けのやり取りに従来の役職名を使う一方、社内では配属先のチーム、つまりポッドの名前で呼び合っています。たとえば、Activation、Expansion、Habit、そして（冗談のつもりで）New World Orderです。実際には、目標や達成を担うチームとともに、「肩書」や責任も数週間ごと、あるいは四半期ごとに変わります。ポッドを再編するたびに、異なる強みや専門知識を持つ人々が集まり、より協調的で活気のある職場が生まれます。
肩書の裏にあるストーリーを採用する
採用にあたっては、履歴書に書かれた候補者の役職名を基本的に重視しません。代わりに、勤務先の企業、そこで働いた期間、在職中に会社がどう成長したかを見ます。候補者がどのようなチームに所属し、実際にどんな責任を担い、それがどう変化したのかを理解するために、時間をかけています。
実績を小さく見せたり、成果を過小評価したりするつもりはありません。むしろ、そうした点にこそ光を当てたいのです。だから私はCROを採用したのではありません。ジョニー・アイブズとドクター・ドレーに、アップルがBeatsを買収すべきだと提案し、歴史に残る文化的な事業提携の成立を助けた人物を採用しました。
まずは自分から
朝起きて鏡を見ながら、「私はプロダクト担当副社長だ」と考える人はいません。私たちを奮い立たせるのは肩書ではなく、成果を思い描くことです。「今日は、もっと多くの人が私たちの製品を試すきっかけとなる顧客とのやり取りを、チームで成功させる」。そうした考えが行動を促します。
会社全体で肩書をなくすのは難しすぎる、あるいは現実的でないと思えるなら、まず自分から始めましょう。自分の肩書を捨て、鏡を見て、実現したいことを自分の呼び名にしましょう。「私は比類のないプロダクトチームをつくっている」あるいは「私はDevOpsを当社の競争優位にしている」と。
それをチームに共有し、署名欄に加えてもよいでしょう。毎日、自分が何を成し遂げようとしているのかを思い出させる肩書になります。
