矛盾した表現に聞こえるかもしれないが、心理学者でビジネス戦略家のリアン・デイビー氏は、職場には健全な対立というものが確かに存在すると主張する。職場での争いが破壊的である必要はなく、比喩的な意味で目の周りに痣を作って帰宅するような結末に終わるとも限らない。むしろ、オフィスでの緊張は、敬意ある対話、問題解決、そしてチームが目標に近づくための行動変化の出発点になり得る。
「私はいつも人々に、緊張や対立はチームワークの対極にあるものではなく、その目的そのものなのだと伝えています」と、彼女はSiriusXMの「Knowledge@Wharton」ラジオ番組でのインタビューで語った。（このページ上部のポッドキャストをお聴きいただけます。）彼女の新著、『The Good Fight: Use Productive Conflict to Get Your Team and Organization Back on Track』で、デイビー氏は、オフィスでのいざこざを生産的な話し合いに変えるためのツールを紹介しています。
本記事の対話を編集したトランスクリプトは以下のとおりです。
Knowledge@Wharton：本のタイトルから、あなたが実際にオフィスでの対立を望んでいると受け取る人もいるかもしれません。その解釈にどう答えますか。
リアン・デイビー：私が人々に伝えたいのは、組織は対立を生み出すものだということです。異なる優先事項の間でトレードオフを行ったり、業務を割り振ったり、昇進させる人を決めたりしなければならないため、そこには対立が生じます。問題は、それが公明正大で健全な形で乗り越えられるものなのか、それとも受動攻撃的で、根の火のようにじわじわとくすぶり続けるものなのか、ということです。対立は必ず存在します。問題は、あなたがそれに効果的に向き合えているかどうかです。
Knowledge@Wharton：職場における健全な対立とは、どのようなものだとお考えですか。
デイビー：私はそれを三つのレベルで捉えています。組織のレベルでは、対立を乗り越えて事業にとって望ましい結果に至れるなら、それは良い戦いです。チームのレベルでは、チームメンバー間の信頼を損なうのではなく強化するなら、それは良い戦いです。そして個人のレベルでは、一日の終わりに帰宅して鏡の中の自分を見つめ、自分を誇りに思えるなら、それは良い戦いです。そうしたことが、良い戦いを成り立たせるのです。
Knowledge@Wharton：職場の健全な対立に関わることの中には、個人の生活にも持ち越せる要素があるとお考えですか。
デイビー：はい。自動車のCMで、小さな文字で「家では真似しないでください」と表示されるものを見かけるでしょう。本書の最後には「家で試してみる」という章を設けました。これらの方法は、本当にとてもうまく機能します。
ある保険会社の幹部たちが、互いにより良い争い方を学ぶのを手助けしていたところ、その中の一人が特に多くの助けを必要としていました。最後に彼は「だから私は離婚したのでしょうね」と言いました。私たちは気まずく笑いました。答えは「はい、おそらくそうでしょう」だからです。
Knowledge@Wharton：企業がチームを重視し、そのチーム内の従業員構成に注目する時代になりました。この本はそれに役立つでしょうか。
デイビー：健全な緊張感を生み出し、経営判断をより良くするためにチームを編成する組織もあれば、調和とエンゲージメントという考えに過度に心酔し、物事を穏やかに保つためにチームを編成する組織もあります。
チームを編成する際に、人々がより慎重になっているとは言えるでしょう。私が心配しているのは、互いに同調するだけの、首振り人形（ボブルヘッド）のような集団をつくるためにチームを編成している組織です。それは非常に危険です。
「今まさに売れている本は……職場は一律に幸せになれるという誤った感覚に基づいている。」
空港の書店に行って本のタイトルをすべて見てみると、タイトルで最も多い単語は「幸福（happiness）」であることがわかります。今、職場に関して売れている本は、職場は一律に幸せになれるという誤った感覚に基づいています。
イエスマンへの懸念はもう過去のものとなり、今や「対立」が禁句になりつつある時代に私たちは入りました。これは多くの企業にとって大きな懸念です。私はいつも人々に、緊張や対立はチームワークの対極にあるものではなく、その目的そのものなのだと伝えています。
Knowledge@Wharton：しかし、対立があってもわだかまりを解消できないと、前に進めないことがあります。そしてそれは会社の収益に影響を及ぼしかねません。
デイビー：はい、まさにそのとおりです。不健全な対立があると、人々は安全な自分のサイロ（縦割りの組織）にとどまるようになるため、イノベーションは確実に阻害されます。そうですよね？私は自分のアイデアや自分自身を批判にさらしたくありません。その結果、多くのイノベーションが失われます。もう一つ失われるものは、人々が対立を恐れ、それを不健全なものだと考えるようになると、計画や計画上の前提にあるリスクに気づかなくなることです。
対立への対処が苦手なため、組織に懸念やリスクが積み重なり始めていることに気づくかもしれません。ですから、不健全な対立を経験していれば、人々があらゆる対立を避けるようになり、良いものと悪いものを一緒に失うため、大きなリスクにさらされることになります。
Knowledge@Wharton：職場で問題が生じる理由の一つは、私たちが対立を避けがちだからだとおっしゃいました。その意味を説明していただけますか。
デイビー：人間は生物学的に、「内集団」の人々と仲良くするように作られています。洞窟から追い出されてサーベルタイガーに食べられないようにするためです。それは非常に理にかなっていました。私たちは生まれながらにしてわずかに対立を避ける傾向があるのです。
しかし、その後、私たちは「何も良いことが言えないなら、何も言わないほうがいい」と言う祖母によって社会化され、教師からは「自分のことに口出しするな」と教えられます。こうした絶え間ないメッセージによって、私たちは対立を避けるようになり、対立が健全な関係の自然な一部であることを理解しにくくなってしまいます。
#MeToo運動などを思い浮かべると、対立は不健全な関係に対する非常に重要な防御手段でもあることがわかります。主張する方法を知らず、いくつかのことは戦う価値があると気づかなければ、誰もがリスクにさらされてしまいます。
Knowledge@Wharton：マネージャーや上司との関係に対処する場合、これは変わりますか。
デイビー：少しだけ変わります。権力に真実を語るためのコツがいくつかあります。一つは、自分の主張を事業にとって重要なことと結びつけることです。単に「私は機嫌が悪く、これが気に入らない」というのではなく、「今四半期に達成しようとしていることはこれで、このままでは顧客のため、あるいは経費項目の面で、目標を達成できなくなります」と伝えるのです。上司に対しては、事業成果と結びつけることが鍵になります。
上司に対して重要なもう一つのことは、より問いかけ的でオープンな言葉を使うことです。上司と話すときには、断定的な発言をしたり、権力を誇示するようなポーズをとったりしないでください。代わりに、「もし〜だとしたらどうでしょう」「〜することは可能でしょうか」と言いましょう。上司の反応が芳しくない場合にも方向転換できるよう、問いかけを用いてください。
「緊張や対立はチームワークの対極にあるものではなく、その目的そのものなのです。」
こうしたことは、本書で少し調整して取り入れられる小さなテクニックです。基本的には同じことです。上司が受けているプレッシャーや、上司が伝えようとしていることに耳を傾け、あなたがそれを本当に理解し、聞いていることを示して相手を認めることが大切です。それはどんな対立においても重要です。権力に真実を語る際には、もう少し戦略的になるという小さなひねりが加わるだけです。
要するに、上司と対立しているとすれば、それは何らかの形で、あなたが上司の期待に応えられていないからです。上司は成果を出すことに大きなプレッシャーを感じており、何かがきっかけで、あなたが自分の話を聞いてくれない、自分のために成果を出してくれない、信頼できない、能力がないと感じてしまうのです。それが上司との対立を生むのです。それでも、それは非常に人間的なことです。あなたの仕事ぶりのせいで、上司が脆さを感じているのです。
ほとんどの職場の対立における問題は、私たちが事実について延々と争い続けることです。しかし、職場の対立が事実についてのものであることは決してありません。もし事実だけの問題であれば、私たちは問題解決に取り組んでいるはずです。対立は感情に関わるものであり、さらに重要なのは、私たちが何を大切にし、物事をどう経験し、何が自分にとって重要かに関わるということです。
もし上司もあなたと同じように人間であり、脆さや不安を抱えていると気づけば、上司との対立は、何が正しい答えかと同じくらい、相手がその状況をどう経験しているかも考慮に入れる必要があるとわかるでしょう。
Knowledge@Wharton：対立に対処しないほうがよい時もあるのではないでしょうか。たとえば、しばらく時間を置き、状況が落ち着くのを待つべき場合です。それとも、ほとんどどんな状況でも乗り越えられるのでしょうか。
デイビー：思っているよりも多くの状況を乗り越えることができます。感情的になりすぎるのを恐れて、私たちは多くの場合、距離を置いたり先延ばしにしたりします。職場で感情を[表に出すこと]を恐れる気持ちは、あまりにも強すぎると思います。
ここでも、私たちは職場では人間であり、感情が生じるのは当然だという考えに立ち返りましょう。動揺したり、怒ったり、そのような感情が生じることを恐れるなら、数分間休憩を取ってもいいでしょう。しかし、涙が頬を伝うようなことがあっても、「見てください、私にとってこれがどれほど大切か、お分かりでしょう」と言うことができます。
「私が全力で取り組んでいるからこうなっているのです。深く関わっているからです」と言い換えましょう。あるいは、私が机を叩いて怒り出したとしても、「これが私にとってとても大切で、深く関わっているので、つい夢中になってしまうのです」と言う機会になります。
感情が前面に出てきたとしても、それと向き合い、反対側に抜けるほうがよいのです。一方で、目に涙があふれて部屋を出てしまうと、後で戻ってきて「すみません」と言わなければならない、気まずく、いやな瞬間が生まれます。その場で「はい、これが大事なことなので感情的になっていますし、全力で取り組んでいます」と言うほうがよいのです。感情的になるかもしれないというリスクですら、対立を避ける理由にはなりません。
Knowledge@Wharton： 職場で非常に異なる優先事項を持つ二人がいて、そのために一定の対立が生じている状況について、どうお考えですか。
デイビー：対立と緊張は欠陥ではなく特徴であるという考えに戻ると、それは良いことだと思います。もしあなたがそのテーブルに座っていて、[二人の同僚]がロープの両端を引っ張り合っているのが見えるなら、それは「自分のことに口出ししない」のをやめて、「ここで私が聞いているのは、あなたは営業の視点からこの問題に取り組んでいるということです。それは『今月中にできるだけ多くの商品を出荷しよう』ということですよね」と言える絶好の機会です。
［もう一方の人には、次のように言います］「『あなたはサプライチェーンの視点からこの問題を見ていて、倉庫に多くの在庫を残さないようにすることを心配しているのですね。』どちらもとても妥当に思えます。在庫を滞留させずに、適切な量の商品を出荷するための選択肢としては何がありますか。」
「対立は健全な関係の自然な一部です。」
そのような緊張を見ている立場の人なら、綱引きの中にいる二人は、それを互いの人間同士の摩擦だと解釈していることに気づくでしょう。例えば、「あなたは嫌な人ね！ 私に営業数字を達成させないなんてどういうつもり？」といった具合です。もし「いいですか、どちらも事実であり、どちらも重要です。どうすればこれを解決できるでしょうか」という形で捉え直せるなら、状況は変わります。
綱引きのような力関係ではなく、三角形のような構図をつくるのです。そうすると、「これは争いではなく、二つの緊張があるだけです。営業と業務の緊張は、この先も永遠に存在するでしょうし、存在し続けるべきものです。それは私たちの事業にとって良いことなのです」と言える余地が生まれます。
古い「Miller Lite」のCMのように、チーム内の争いが「味が素晴らしい」か「お腹にたまらない」かをめぐるものになっているときに、多くの良いことができます。「ちょっと待って、みんな。両方が同時に成り立つこともあるよね。では、それをどうしようか？」と言えばよいのです。
Knowledge@Wharton：オフィスに新しく入ったばかりで、まだ立場が確立していない場合、あるいは対立の相手がその新しい人である場合、どのように対立を解決すればいいのでしょうか。
デイビー：新しく来た人は、しばらくの間、素朴で素晴らしい質問をすることを大目に見てもらえます。その質問は必ずしも素朴とは限らず、本当に役立つこともあります。新しく来た人は、好奇心を持って尋ねることができ、わからないことを素直に尋ねられ、これまでのしがらみや、まだ噂話に加わっていないという立場にいる瞬間があるからです。
新しく来た人には、発言するよりも素晴らしい質問を心がけることをお勧めします。前の職場を話題にして、いつも「あそこはずっと良かった」と言うような人を好きな人はいません。新しく来た人は、質問によって人々の注意を様々なポイントへと向けさせることができます。
新しく入ってくる人を迎える立場の人は、その人がそうした力関係を理解できるよう手助けしてください。私が「隠れた組織図」と呼ぶものです。「組織図にはこう書いてあるけど、本当に知っておくべき人はこの人たちです。ステークホルダーはこの人たちです。怖そうに見えるけど実はそうでない人たちがいます。その人たちと親しくなりなさい。怖そうには見えないけれど、実は怖い人たちもいます。その人たちと良い関係を築く方法はこうです」といったことです。こうした情報は、新しく来た人が様々な状況を切り抜けるのに非常に役立ちます。
Knowledge@Wharton：最近の社会で広がっている分断的な言説は、職場における対立の解決プロセスにどのように影響していますか。
デイビー：私たちは今、非常に好ましくない時代にいます。実際には対立をしておらず、自分たちの閉じたエコーチェンバーにこもって、自分がどれほど賢く、どれほど正しいかを自分自身に言い聞かせているだけで、他者と関わっていません。そこには、つながりも、異なる陣営間のコミュニケーションの回線もありません。もしあなたのFacebookのフィードでそうしたことが起きていたり、車のテールゲーティング（車両後部での飲食）の場でそれが起きていたりすれば、それが職場にも持ち込まれるのは自然なことです。私たちは互いに離れ、自分と同じように考える人とだけ一緒にいるようになっていて、それは非常に否定的なことです。
「職場の対立が事実についてのものであることは決してありません。もし単に事実だけの問題であれば、私たちは問題解決に取り組んでいるはずです。対立は私たちの感情に関わるものなのです。」
それが国全体にとっての問題であるのは一つのことです。しかし、それが企業としての生産性や成長を停滞させ、毎日出勤するのが惨めな場所になるなら、それはまた別の話です。だから、その衝動に抗ってください。自分と同じように考える人とだけ一緒にいようとする衝動に抵抗してください。異なる考え方をする人を探し、なぜ彼らが異なる考え方をするのかを学ぼうとしてください。彼らの視点は私と何が違うのでしょうか。彼らがもたらす価値は、私とどう違うのでしょうか。最善の答えに到達するために、彼らが私のアイデアにかける緊張は、健全で、良いもので、必要なものでしょうか。
Knowledge@Wharton：本書で提案されているツールがいくつかあります。その中には「Uツール」も含まれています。それは何でしょうか。
デイビー：Uツールは、対立が起きる前にそれを無力化することに関するものです。組織内での対立への取り組みの多くは、その場で対立にどう対処するかを人々に教えることに費やされてきました。私たちは困難で激しい話し合いのスキルを持っていますが、対立が好きではないため、そのスキルを使えていません。また、頭の中には、祖母が「そうしてはいけない」と言っていた声が今もたくさん残っています。
Uツールは、そもそも対立を無力化し、回避するのに役立ちます。その基本的な考え方は、対立に陥る最大の理由は、互いを失望させてしまうことだということです。それは、最初に期待を理解していなかったからです。マネージャーが忙しくなり、職場が慌ただしくなるほど、最初の段階でのそうした話し合いが疎かになります。
Uツールは、チームとともに使える素晴らしいツールです。チームをそのプロセスに通して期待を明確にする方法については、本書で詳しく説明しています。「あなたに成功してもらうために、私が提供すべきものはこれです。良い仕事とはこのようなものです。マネージャーが仕事をレビューする際に加えてほしいものはこれです。エスカレーションが必要なことはこれで、マネジメントには『予想外のことはない』という考えが必要です」。このプロセス全体を通じて、自分に何が期待されているかを知っていれば、誰かが他者を失望させることはずっと少なくなります。そうなれば、私たちが対立に陥る可能性もずっと低くなるのです。
Knowledge@Wharton：もう一つ「タープ（Tarp）」と呼ばれるものがあります。それは何ですか。
デイビー：タープは、その綱引きを捉え直すためのものです。緊張は欠陥ではなく特徴であるという考えに沿ったツールです。テーブルを一周して、各人がどのように異なるロープを引っ張っているかを明確にするためのツールであり、プロセスでもあります。彼らが何に注力しているのか、ステークホルダーは誰なのかといった点を明確にでき、対立を正常化することができます。
感情的になるかもしれないという、このリスクそのものも、対立を避ける理由にはなりません。
「私が、周囲の全員が嫌なやつで、私を引きずり下ろそうとしていると考える代わりに、今では、彼らは自分の義務を果たしているだけであり、それがどの会話にも生じる緊張なのだと理解しています。このように捉え直せば、「これは生産的で健全な緊張だ」と対立を正常化でき、対人的な摩擦ではなくなります。そうなると、良い戦いをすることにずっと慣れていくのです。
Knowledge@Wharton：本書の終わりでは、ユーモアや合言葉などの習慣についても話していますね。もう少し詳しく教えていただけますか。
デイビー：私は合言葉が大好きです。細かく管理したがるCEOがいて、彼はラッセル・クロウ主演の映画『グラディエーター』を、彼のリーダーシップ研修合宿のすべてで使うのが好きでした。ラッセル・クロウが丘を駆け下り、馬から飛び降りて人々の首をはね始める場面は、リーダーである彼がいつも尾根から降りてきて、細かく管理し始める様子を言い表す、まさに完璧な比喩でした。
数か月後のある日、彼はそうした状況に陥り、組織内で四階層ほど下にいるマーケティング担当マネージャーを細かく管理していました。チームメイトの一人が身を乗り出して、「馬に乗り直せ」と言いました。これは「おい、細かく管理しすぎだぞ」と言う、ちょっと面白い言い方にすぎません。
しかし、ユーモアや合言葉を使うと、彼は笑い、微笑みました。そして、「どうだろう、このことについては君の方が私より詳しいね。君を信頼しているよ」と言うことができました。私たちが互いに、ユーモラスな言葉や合言葉を使えるとき、そうした事柄をめぐる感情が和らぎ、怒ったり、イライラしたり、傷ついたりするのではなく、笑顔のまま乗り越えられるようになります。
