新型コロナウイルス感染症（COVID-19）により、これまでに世界で約500万人が亡くなり、多くの人が愛する人を失った悲しみを抱えています。
悲しむ従業員を支援しない組織では、生産性、従業員エンゲージメント、定着率が低下しています。
従業員を支える思いやりのある企業文化は、パンデミック後の復興を後押しします。
2年前、比較的安定していた私たちの生活や社会の仕組みは、パンデミックによって一変しました。私たちは皆、計り知れない悲しみや苦痛を経験し、この2年間、それらすべてを受け止める機会は限られていました。
その結果、こうした悲しみのすべてが、国内のあらゆる組織のオフィスやチーム、職場、さらには世界中に閉じ込められています。積み重なった悲しみは、燃え尽き症候群、絶え間ない疲労、集中力の低下、従業員エンゲージメントの変化を招き、いずれも企業や組織に悪影響を及ぼしています。大量退職（グレート・レジグネーション）は、パンデミックの期間を通じて起きた、その代表例です。
昨年、多くの従業員が燃え尽き症候群のために退職しました。終わりの見えないストレスや、仕事と私生活の境界が大きく曖昧になったことも理由です。こうした要因から、多くの人が、自分の人生で大切にしたい価値観や、これからどのように生き、働きたいかを深く考えるようになりました。
職場の文化は、退職を決断するうえで重要な役割を果たしました。有害な職場環境で働いていた従業員や、大切にされていないと感じていた従業員がいた環境は、より多くの従業員の退職につながりました。
COVID-19で身近な人を失った人はどれくらいいるのでしょうか。
パンデミックが始まって以来、COVID-19による死者は世界で500万人を超えています。こうした死者について考えるとき、後に残され、悲しみに暮れる人々のことを忘れがちです。影響を受けた人の数を具体的に示すと、COVID-19による死者1人につき、悲しみを抱える近親者はおよそ9人います。
米国では、COVID-19による死者はおよそ868,000人に上ります。これは、愛する人を亡くして悲しんでいる近親者が7,812,000人いることを意味します。この数には、親しい友人や血縁関係のない親族は含まれていません。また、祝賀行事やその他のつながりの機会を失った悲しみを抱える人も含まれていません。
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2021年12月時点で、米国の労働者は約1億5,700万人でした。悲しんでいる7,812,000人全員が労働者だと仮定すると、米国の全従業員の4.5%が近親者や愛する人を亡くして悲しんでいることになります。前述のとおり、今は家庭と仕事の境界が非常に曖昧であるため、この悲しみが生産性に影響しないことはほぼあり得ません。
有害な職場環境が大量退職（グレート・レジグネーション）を引き起こしている
生産性の指標として広く認められている米国のGDPは、2020年12月時点で20.94兆ドルでした。他の条件がすべて同じだとすると、労働者の4.5%が悲しみのために生産性を損なっている場合、生産性と事業成長のうち最大9,420億ドルが直接影響を受けたことになります。 その原因は悲しみです。
MITスローンが2022年1月に公表したデータによると、有害な職場環境は、他の要因を大きく上回り、約3倍の差で大量退職（グレート・レジグネーション）の主な要因となっていました。毎日、何百万人もの従業員がこうした不健康で有害な職場環境で働いています。そこに前述の悲しみに関する統計が重なります。何百万人もの労働者が悲しみを抱えながら、有害な職場環境によるストレスにも対処しています。
こうした有害な職場環境では、従業員は大切にされていないと感じ、ハラスメントや差別を受けることもあります。これらすべての要因が退職の決断につながり、雇用主に大きな損失をもたらしています。複数の研究で、生産性や従業員エンゲージメントの低下、従業員定着率の低下、労働力の補充に伴う費用などが、こうした損失として広く指摘されています。特に、これまでほとんど見られなかったスキル不足と求人難が生じている労働市場では、その影響は深刻です。
思いやりのある企業文化を築く価値
ピーター・ドラッカーの言葉を借りれば、「企業文化は戦略を朝食のように食べてしまう」。データによると、意欲を失った従業員の定着に投資するほうが、長期的には従業員を再教育して補充する費用より、はるかに費用対効果が高いことが示されています。ギャラップによると、意欲を失った従業員1人を雇用し続けるには、企業は年間9,000ドルを費やします。」この短期的な損失は、従業員の補充には「年間給与の0.5倍から2倍が必要」と考えれば、長期的な利益につながります。つまり、年収が50,000ドルの従業員を補充する場合、雇用主の費用は「25,000ドルから100,000ドルになる可能性があります。これは、従業員の定着を図り、意欲を取り戻してもらう場合との比較です。
従業員の意欲を取り戻し、安全と思いやりがあり、弱さをさらけ出せる場をつくるほうが、費用対効果は高くなります。そうすることで人材の定着につながるほか、将来の採用機会も増やせます。例えば、大切にされていると感じる従業員は、企業に3年以上勤め続ける可能性が60%高くなります。同じ従業員は、ほかの人に自社を働く場所として非常に優れた企業だと勧める可能性が90%高くなります。」
悲しみを抱える従業員を支える方法
職場が人材を定着させ、成長を続けるには、職場での悲しみにどう向き合うのが最善かについて、悲しみへの理解に基づき、人を第一に考える姿勢を組織全体で取り入れる必要があります。
職場での悲しみに向き合い、従業員を支え、対処するために、雇用主はリーダーやチームメンバーに次の支援やリソースを提供する必要があります。
忌引休暇制度：この制度では、一部の国で現在認められている日数（例えばカナダの3日間や、米国で上司の裁量に委ねられている場合）を上回る有給の忌引休暇を従業員に付与すべきです。人材獲得競争が激化する中、雇用主は他社との差別化を図る機会を得られます。また、世界各地の多様な葬儀の慣習や儀式に対応できるよう、さまざまな宗教的な考え方もこの制度に取り入れるべきです。
セラピー支援：雇用主は、死別などの悲しみを経験した従業員に継続的な支援も提供します。これには、セラピー、カウンセリング、さらにはマッサージ療法など、年間福利厚生の利用枠を増やすことが含まれます。
悲しみに関する研修：組織は、チームリーダーが悲しみに関する研修を受けられるようにする必要があります。これにより、チームの悲しみに最善の形で向き合い、従業員と人を第一に考えた対話ができるようになります。
組織がパンデミック後の効果的な復興を実現するには、人を第一に考え、悲しみにどう向き合うかを人間らしいものにする、悲しみへの理解に基づくアプローチを導入する必要があります。あなたの職場では、従業員の悲しみにどう向き合いますか。
