従業員が仕事に関心を持つのはなぜでしょうか？
賃金は人々を職場に呼び込みますが、期待以上の努力を引き出すものではありません。人を動かすものをより深く理解するため、ダン・アリエリーデューク大学で行動経済学と心理学を教える教授である彼は、内発的動機の根源を解き明かすことを目指し、一連の実験を考案しました。
非合理性や不正直さを扱ったベストセラーを執筆し、そのうちの一冊はドキュメンタリーにもなったアリエリーは、研究成果を一冊の本にまとめました。『Payoff: The Hidden Logic That Shapes our Motivations（報酬：私たちの動機を形作る隠れた論理）』そしてQuartzのインタビューでその内容を語りました。
やりがいのある仕事にする
ある実験でアリエリーは、被験者にバイオニクルと呼ばれるレゴのおもちゃを組み立ててもらい、最初の1個に2ドルを支払い、その後は作るたびに少しずつ支払い額を減らしました。一方のグループでは、完成したバイオニクルを受け取ると、アリエリーの研究者たちは脇に置きました。別のグループでは、受け取るとすぐにおもちゃを分解し始めました。最初のグループは、あきらめるまでに平均11個を作りました。アリエリーが、丘の上へ岩を永遠に押し上げるギリシャ神話の人物シーシュポスになぞらえた2番目のグループは、わずか7個を作ったところで立ち去りました。同様の別の実験でも、同じメッセージが裏付けられました。「人は、自分が貢献していると感じたいのです」とアリエリーはQuartzに語りました。「目的意識、つまり仕事そのものが影響をもたらしているという実感を求めています。」
そのためにアリエリーは、製品やサービスが人々の役に立っていることを従業員に示すよう、雇用主に勧めています。がん治療薬の製造など、一部の分野ではそれが容易ですが、清涼飲料の製造などではそうはいきません。それでも雇用主は、「喜びや甘さ、さらには缶を開ける音まで強調」できます。
企業は、全体集会などの機会を通じて、従業員に事業運営への理解を深めてもらい、参加できるようにすべきです。ヨーグルトメーカーのチョバーニが従業員に約束したように、将来の売却または新規株式公開（IPO）による収益の10%相当の株式を提供すれば、従業員が会社の成功に関わる意識を高められます。「会社の持ち分を少しでも与えれば、従業員に当事者意識が生まれます」とアリエリーは述べました。
従業員を信頼する
官僚主義や規則ほど、意欲を損なうものはありません。組織には業務を標準化するための規則や手順がありますが、従業員の裁量を狭めると、従業員は機械の交換可能な歯車にすぎないという考えを強めてしまいます。最悪の場合、規則や手順に過度に依存すると、従業員が制度の抜け道を見つけるようになり、組織に悪影響を及ぼすことがあります。「規則を作ろうとするたびに、規則とその意図の間にずれが生じます」とアリエリーは述べました。そのずれを突いて、ウェルズ・ファーゴの従業員は、顧客名義の架空口座を開設すれば販売目標を達成できると気づいたのです。
企業が従業員の不正を一切許さない方針を掲げているために、多くの規則が設けられています。その結果、倫理的な多数派を含む全従業員が、士気をくじく足かせを同じようにはめられています。規制を緩めれば、それを悪用する従業員も出るかもしれませんが、新たに得た自由を使い、より創造的な方法で会社の目標に貢献する従業員のほうが多いでしょう。「人を信頼すれば、人は力を発揮できます」とアリエリーは述べました。
アリエリーは、電話営業に頼っていた大手ホテル会社との仕事を例に挙げました。従業員は、台本が顧客に適していないと分かっていても、それを読み上げて商品を売るよう指示されていました。台本から外れることを認めると、顧客満足度が上がり、売上も伸びたといいます。「失敗を許容しない姿勢は、成功の可能性を狭めます。」
挑戦を促す
仕事に力を注ぐほど、それに誇りを持つようになります。別の実験では、アリエリーが被験者に折り紙で鶴やカエルを作ってもらいました。作品をいくらで買うか尋ねると、作り手が提示した金額は、他の購入希望者の平均の5倍でした。また、折り方の説明から重要な詳細を省いて意図的に作業を難しくすると、客観的な購入希望者の提示額は下がりましたが、作り手自身が作品につけた価値は急上昇しました。
別の例として、アリエリーはP. Duff & Sonsのケーキミックスの話を紹介しています。この商品が登場したのは1940年代です。初期の製品は、水を加えるだけでケーキを作れるものでしたが、あまり売れませんでした。ミックスの作り方を少し複雑にし、牛乳と卵を加える必要が生じて初めて、売れ始めました。少し手をかけることで、作る人に達成感が生まれ、ケーキを焼く価値が感じられるようになったのです。
簡単な仕事や単調な仕事より、難しい仕事のほうが意義を感じられると、アリエリーは述べています。雇用主は、新しい仕事を任せたり、能力を伸ばせる新たな役割に就かせたりして、従業員に挑戦の機会を与えられます。
ボーナスを見直す
アリエリーによれば、現金ボーナスは本質的に、仕事をさせるための賄賂です。「それは、『何をすべきか分かっているのに、やる気がない』と言っているようなものです。」
アリエリーと数人の経済学者は、従業員の意欲を高めるさまざまな方法を検証するため、インテルの協力を得ました。半導体工場の従業員の生産性を高めるのは、現金ボーナス、ピザの引換券、上司からの感謝のメモ、それとも報酬なしのどれかを調べました。従業員には一日の始めに生産目標が伝えられ、目標を達成すればボーナスを受け取れると告げられました。
3種類の報酬のうち、現金は最も効果が低かっただけでなく、その効果も最も長続きしませんでした。ボーナスが支給された翌日、現金を受け取った従業員の生産性は、何も受け取らなかった従業員より13%低くなりました。感謝のメモやピザを受け取った従業員の業績は、報酬の後も数日間は比較的高い水準を保ち、その後、徐々に元の水準に戻りました。
アリエリーは、現金の効果が小さいのは、人がより長い時間軸で考え、行動するからだと考えています。仕事に意義を見いだしたり、雇用主から評価されていると感じたりすることなど、長く続く動機に比べ、一日限りの動機は重要性が低いのです。現金ボーナスを支給する代わりに、従業員の長期的な健康や成長を会社が気にかけていると示せる別の報酬を検討するよう勧めています。たとえば、従業員の子どもの大学進学資金に拠出する方法があります。そうした対応は父権主義的に見えるかもしれないと認めつつも、アリエリーは、人生は厳しく、多くの人が十分に貯蓄できていないという現実を認めるものだと述べています。従業員の家族を大切にしていると会社が説明すれば、より強い忠誠心と努力で報われる可能性があります。
どの方法も、すべての従業員の能力を最大限に引き出せるとは限りません。それでも、試行錯誤する企業は、何もしない企業より大きな成果を得られるでしょう。
