シリコンバレー企業は、ジェンダーと人種の多様性を向上させる必要性を認識している。この複雑な課題の解決に向けて取り組みを始める一方で、すでに多様性を優先課題としてきた他業界の企業から学ぶことができる。
オークランドを拠点とする医療システムのKaiser Permanenteは、2015年のDiversityInc「多様性に関するトップ50企業」リストで2位にランクインしている。同社の経営幹部チームの約半数と、医師の3分の1以上が女性である。同社の言葉によれば、17万5,000人の従業員の約60%が「有色人種」である。この多様性とインクルージョンへの取り組みはトップから始まった。CEOのバーナード・J・タイソンは、その取り組みの重要性を認識しており、前任者のジョージ・C・ハルバーソンも同様であった。Kaiser Permanenteは、全患者に対して文化的に適切な医療を提供することに尽力しており、その患者は合わせて160を超える言語を話す。
現在、DiversityIncのトップ50リストに入っているシリコンバレー企業は一社もない。しかし、再発明はシリコンバレーのDNAに刻まれている。米国のイノベーションと富の創出の中心地もまた、インクルージョンと多様性のモデルとなるべき時が来ている。
多様性はビジネスにとって有益
多様性は、正しいことであると同時に、ビジネスの観点からも理にかなっているため、企業文化の重要な構成要素であるべきだ。多様性のある企業は、同質的な企業より高い業績を上げている。ある研究では、ジェンダーの多様性が1%増加すると収益が3%増加することと相関しており、人種の多様性が1%増加すると収益が9%増加することと相関していることが示された。多様性のある企業は評判がより良く、異なる視点を結集することで、多様性の乏しい企業よりも革新的でもある。
多様性は、シリコンバレーにとっても新たな人材プールを開く。例えば、BCGは米国内におけるコンピュータープログラマーの需要が2020年まで毎年20%増加すると予測している（参照：『 Code Wars: The All-Industry Competition for Software Talent』、BCG Focus、2014年5月）。シリコンバレー企業は、女性、黒人、ラテン系の人材をより効果的に採用しない限り、利用可能なすべてのポジションを埋めるのに十分なプログラマーを採用することはできないだろう。
多様性は自然に生まれるものではない。その恩恵を享受するためには、企業が投資を行い、取り組みへのコミットメント、実行、説明責任を示さなければならない。
トップから始まる
シリコンバレーの複数のリーダーが多様性に関して行動を起こしている。特に、セールスフォースのCEOマーク・ベニオフは、現在、全16,000人の従業員を対象に 賃金の平等を確保するため報酬を見直しており、一方で、インテルのCEOであるブライアン・M・クルザニッチは3億ドル規模の多様性イニシアチブを発表した。この支援は極めて重要である。
CEOや上級リーダーは、公の場、取締役会、部下との日常的なやり取り、そして従業員に対して多様性を推進する必要がある。人種やジェンダーの違いに対する包摂と尊重という全体的な風土を醸成する必要がある。
CEOの支援がなければ、日々の事業の圧力や慣性の力によって、多様性の取り組みは圧倒されてしまう。多様性のある企業では、同質的な企業に比べてCEOが多様性への取り組みにより深く関与し、上級チームに多様性の成果に対する説明責任を課している傾向が強いのは、驚くにはあたらない。
もちろん、いったん始まった多様性の取り組みは、トップにとどまることはできない。最終的には、中間管理職が多様な労働力を構築・維持する責任を負うことになる。そのため、企業は多様性に包括的に取り組む必要がある。
透明性が鍵
昨年の多様性データの公表を受けて、シリコンバレー企業は改善が必要であることを認めている。例えば、西海岸の大手テクノロジー企業20社の世界の労働力のうち女性は31%を占め、そのうち23%が技術職に就いている。しかし、全米では、コンピューターサイエンス、数学、統計学の学位取得者の30%を女性が占めている。これらの企業の米国内の労働力において、技術職に占める割合は黒人が4%、ラテン系が5%であり、全米のコンピューターサイエンス、数学、統計学の学位取得者に占める割合（それぞれ9%と7%）と比べて低い。（黒人とラテン系は、それぞれ米国人口の約14%を占めている。）
経営幹部は、こうした概況的な数値にとどまらず、調査、インタビュー、ベンチマーク、フォーカスグループ、迅速な状況確認などを通じて、労働力の定量的・定性的な分析を実施する必要がある。データは事業単位、機能、地域ごとに分類されるべきである。
このような診断の目的は非難することではなく、改善することにある。こうしたデータは通常、再現可能なベストプラクティスの事例を明らかにする。また、採用、昇進、人材定着の慣行における無意識の偏見の証拠を掘り下げるべき箇所を示す可能性もある。このレベルの透明性と徹底性は、従業員や採用候補者に対するコミットメントを示すものであり、単に生の概況的な多様性統計を公表するよりもはるかに効果的である。
この根本原因分析により、企業は新たな方法で多様で包摂的な労働力を構築する段階へと進むことができる。その結果は、上級幹部や事業リーダーのダッシュボードに掲載され、定期的に更新されるべきである。
人材プールを充実させる
理系分野（科学、技術、工学、数学）の学位を持つ女性、黒人、ラテン系の既存の人材プールは小さすぎる。それでもなお、シリコンバレーは技術系の学位を取得して卒業する人材の採用において、より良い取り組みができる。これは事業上の機会であり、未開拓の人材プールから人材を獲得する好機である。
大学での採用活動。シリコンバレー企業は、女性、黒人、ラテン系へのアプローチの仕方を改善できる。例えば、歴史的黒人大学（HBCU）や女子大学、あるいはクレムソン大学のような学校に積極的にアプローチしている企業はほとんどない。クレムソン大学は、米国で最も多くの黒人の コンピューター科学者 を輩出している。さらに、女性に多くの理工系学位を授与しているカリフォルニア工科大学、カーネギーメロン大学、ハーヴェイ・マッド・カレッジなどの学校には、より一層力を入れるべきである。
Appleがサーグッド・マーシャル・カレッジ基金に対して多様性プログラムのために4,000万ドル超を拠出すると表明したことは前向きな一歩である。同様に、シリコンバレーがHBCU I.C.E.を支援していることも評価できる。同団体は、GoogleとFacebookでキャリア開発ワークショップを主催している。
ただし、シリコンバレーはさらに多くのことができる。例えば、IBMは「Project View」の取り組みを通じて、女性や少数派の求職者（これまでに2,000人以上）を招き、2日間同社で過ごしてもらっている。参加者のほぼ半数は、最終的に採用のオファーを受けている。
採用慣行。シリコンバレーにおける有力な人材の主要な供給源である社員紹介は、人材プールを広げるというより、現在の社員構成を映し出す傾向がある。同様に、企業との適合性を重視する面接は、女性、黒人、ラテン系の候補者の機会を損なう可能性がある。面接官の無意識の偏見により、自分と似た候補者を意図せず採用してしまうこともあり得る。
これらの課題は、研修、より包摂的な採用プール、ブラインド履歴書選考などの仕組みによって克服できる。例えば、Googleの社員の半数が無意識の偏見に関するワークショップに参加しており、一部のオーケストラは、ブラインド・オーディションを導入して多様性を高めることに成功している。
女性、黒人、ラテン系の専門職団体を活用することも理にかなっている。例えばIBMは、 提携 しており、その提携先はSociety of Women Engineers、National Society of Black Engineers、NACMEである。
多様性は常識である
人口動態の変化により、シリコンバレーの企業だけでなく、米国のすべての企業が多様性を重んじることが求められている。2020年頃までに、米国の子どもの半数以上が人種的またはエスニックの少数派グループに属するようになる。2044年頃までに、非ヒスパニック系白人が 少数派となる。
シリコンバレー企業は、この新しい世界に備える必要がある。テクノロジー企業は、採用した女性、黒人、ラテン系の人材を引き留めることに苦労している。これらの集団は、男性やアジア系米国人と比べて、職務満足度が低く、能力開発の機会が少なく、離職率が高いと報告している。
幸い、従業員の不満や離職を招く職場の問題は改善可能である。しかし、企業は自社が十分に理解していないことを改善することはできない。そのため、指標が非常に重要となる。これらの数値は、昇進、能力開発の機会、評価における無意識の偏見を明らかにする可能性がある。例えば、女性、黒人、ラテン系は、男性や白人と比べて、ハイポテンシャル・プログラムへの招待を受けにくく、同等の研修や能力開発の機会を得にくいと一般的に報告している。また、これらの数値は、女性、黒人、ラテン系にとって居心地の悪い職場環境を生み出す企業文化を明らかにする可能性もある。その場合、インクルージョン、違いの尊重、対立解決に関する全社的な研修が有効と考えられる。
新たなベンチャーを受け入れる
シリコンバレーにおける多様性の欠如に対する包括的な解決策は、ベンチャーキャピタルにも取り組む必要がある。ベンチャーキャピタル企業は、この地域の目覚ましい成長に火をつけ、その成長を後押ししてきた資金、メンタリング、人脈を提供している。彼らが出資するスタートアップは、買収を通じて大手テクノロジー企業にとって重要な人材供給源となり、シリコンバレーのCレベル経営陣の人種とジェンダーの構成を強化している。ベンチャー業界の支援なしに、シリコンバレー内での多様性の解決策はあり得ない。
2001年から2013年にかけて、女性が率いるスタートアップが受けたベンチャー資金はわずか3%であった。それにもかかわらず、経営幹部に女性がいることがスタートアップの成功確率を高めることが示されている。黒人は、シリコンバレーのスタートアップの経営チームの1%未満を占めている。利用可能なデータがある最後の期間である2010年上半期には、黒人が率いるベンチャーはカリフォルニア州で一切資金を受けていない。この研究では、申請者の提案が却下されたのか、あるいはそもそも門前払いされたのかは明らかにされていない。
ベンチャー投資は、常に科学と芸術の両面を持ち合わせてきた。投資家は、どの相手に投資するかを決める際、パターン認識（直感とも呼ばれる）のスキルに頼っている。しかし、シリコンバレーにおける多様性とインクルージョンの向上を目指すのであれば、アップルの有名な広告キャンペーンの言葉を借りれば「think different（違う考え方をせよ）」が求められる。
多様性は、まず社内から始めるべきである。女性のパートナーがいるベンチャーキャピタル企業は、女性が経営する企業に出資する可能性が2〜3倍高い。残念ながら、女性のベンチャーキャピタル・パートナーの割合は過去15年間で10%から6%へと低下している。インテルは、多様な創業者や経営陣を擁するスタートアップに投資するため、1億2,500万ドルのファンドを立ち上げることで、この不均衡の是正に取り組んでいる。
結局のところ、女性、黒人、ラテン系が率いるスタートアップへの投資は、現実的な選択である。先見の明のあるベンチャーキャピタル企業は、競合他社が無意識のうちに見落としている収益性の高い機会に資金を提供することができる。
本記事は BCG Perspectivesとの協力により掲載されたものである。掲載は、世界経済フォーラムによる見解への賛同を意味するものではない。
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執筆者：Erica Carlisleは、サンフランシスコ在勤のBCGプリンシパルである。Matthew Kroppは、サンフランシスコ在勤のBCGパートナー兼マネージング・ディレクターである。James Lowryは、シカゴ在勤のBCGシニア・アドバイザーである。Michael Shermanは、ダラス在勤のBCGパートナー兼マネージング・ディレクターである。Sanjay Vermaは、サンフランシスコ在勤のBCGパートナー兼マネージング・ディレクターである。
写真：Twitterの従業員Amber Costaが、カリフォルニア州サンフランシスコにあるTwitter本社でコンピューターを操作している。REUTERS/Robert Galbraith
