ジェネレーションYの労働者は「より要求が厳しい」とされ、ジェネレーションZの労働者は「より柔軟性、自律性、そして承認」を求めています。さらに両世代とも「創造的」であることを望んでいます。管理職は、ますます受け入れられつつあるこれらの 傾向 における 多世代 労働力について懸念すべきでしょうか？
その答えは「はい」であり、その根拠は人口動態の移行と、それに続くビジネス環境の条件変化にあります。
経済成長は、十分かつ生産性の高い労働力を確保できるかどうかに大きく依存しています。しかし、OECD諸国の人口の大半は、出生率の低下と平均寿命の延びにより、人口構造の転換に直面しています。
ドイツを例に挙げると、 連邦統計局 は、15歳から64歳までの生産年齢人口が2030年までに600万人減少し、2020年まで急激に高齢化が進むと予測しています。
オーストラリアの状況はそれほど極端ではありません。生産年齢人口は今後50年間で緩やかに増加すると予測されていますが、それでも高齢化は、65歳以上の人々において 比例的により大きな増加 を伴う課題となっています。
誤った焦点
これまで組織は、主にジェネレーションYの従業員の仕事上の価値観と、高齢の従業員の「ウェルビーイング」の検討に重点を置いてきました。 最近の研究 では、これが十分ではない理由が少なくとも3つあることが示唆されています。
第一に、身体的・心理的健康の維持が労働能力の基盤であることは疑いの余地がありません。しかし、それだけでは生涯にわたる高い業績水準の維持には十分ではありません。 複数の研究 （Finnish Institute of Occupational Health）によるもので、チームリーダーシップと管理の実践が、退職まで高い活動的パフォーマンスを維持するうえで重要な要素であることが示唆されています。
第二に、職場における年齢の多様性は、問題解決能力や意思決定能力の向上、あるいは顧客へのより深い対応といった利点をもたらすと想定しがちです。しかし、実証的な証拠は一様ではありません。 最近の研究 では、異なる年齢層の従業員の多様な態度や行動が対立や生産性の低下を招きうることが示唆されています。年齢の多様性には、管理職による強力なリーダーシップが求められます。
第三に、従業員グループ間の緊張は、雇用主が人材を引きつける能力に影響を及ぼしかねません。ドイツの若手専門職を対象とした調査では、協力的で快適な職場環境が若手人材の獲得と定着に特に重要であることが示唆されています。しかし、若手社員は、雇用主ブランディングが見せかけだけの華やかさにすぎず、期待が現実と合致しないと気づくと、苦労に耐える意欲が低い傾向があるため、すぐに離職してしまうかもしれません。
多世代を管理するためのヒント
年配の労働者は能力開発や昇進の機会に関心がないと決めつけないでください。活動的なパフォーマンスを発揮できるすべての労働者は、スキルと知識を向上させる機会から恩恵を受けます。
世代間の対立には、ワークショップで対処しましょう。組織に所属する各世代の独特の視点、動機、期待を理解するための実践的な情報を提供してください。世代間の違いと共通点に対する尊重と理解を深め、よくある世代間の衝突ポイントと、それらがコミュニケーションやチームワークにどう影響しうるかを予測できるようにしてください。
人事慣行を個別化してください。組織は、根本的に標準化に基づく従来のアプローチから、
従業員に勤務条件を交渉する個別の機会を与える方向へ移行すべきです。
対立が生じる理由
年齢の異なる人々の間の衝突は、純粋に年齢に関連するもの、キャリアやライフサイクルの側面に関連するもの、あるいは世代間の違いによるものがあります。価値観は時間とともに変化しうるものの、初期の刷り込みが、人々が生涯を通じて経験をどのようにふるいにかけ、認識するかの基礎となります。
例えば、30年前に新卒として、勤勉さと適応力がキャリアの進展の鍵だと学んだ経験豊富な従業員は、若い世代の個別の扱いやワークライフバランスへの欲求を容易には理解できないかもしれません。ジェネレーションYの候補者が面接で面接官に逆に質問を投げかけ、仕事を受け入れる十分な理由を求めると、苛立ちを覚えることもあるでしょう。
若い世代にとって、変化や新しい生き方への開放性の欠如は大きな興醒めの要因となることがあります。同様に、承認とフィードバックの両方が欠けていることも、大きな苛立ちの要因です。
年配の従業員が勤続年数や経験だけに基づく敬意を期待するのに対し、ジェネレーションYの従業員は年齢だけに従うことに抵抗があり、称賛を現在の業績水準に基づかせる傾向があります。
ジェネレーションYの従業員は、上級の同僚から対等に扱われることを望んでいますが、上級の同僚は、対等な評価の必要条件として経験と専門性を重視しています。ジェネレーションYの年長の同僚は、上司がサービス提供者として機能し、若い同僚の成長とキャリアアップを迅速に後押しすべきだという彼らの期待を、しばしば理解できません。
これらは、組織が各従業員グループの価値観と期待の違いに対処するための管理戦略を採用すべき理由のほんの一部です。世代管理は、個人の違いを尊重し、それを活かすことに焦点を当てたダイバーシティ管理の一側面です。
本記事は、次の媒体との協力により掲載されています： The Conversation. 掲載は、世界経済フォーラムが見解を支持していることを意味するものではありません。
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著者：Martin Klaffkeは組織行動論の客員教授です。Robyn Johnsは人的資源管理および労使関係の上級講師です。
画像：Tech Mahindraのオフィスで、昼休みに雑談する従業員。REUTERS/Adnan Abidi。
