歴史上初めて、世界の職場では5つの世代が並んで働くことになる。伝統世代（Traditionalists）、ベビーブーマー世代、X世代、ミレニアル世代、Z世代である。これほど世代的に多様な労働力を抱える中、企業は5つの世代すべてに同時に関与できるよう適応しなければならず、それは一見すると途方もなく困難な課題である。
SAPとの提携のもと、 Oxford Economics は、27か国で、大企業の経営幹部と従業員5,500人以上を対象とした調査を最近実施した。調査結果からは、企業はこの5つの世代と、見かけよりも容易に関わることができる可能性が示された。その理由は、調査結果から、ミレニアル世代とそれ以前の世代は実際にはそれほど違わないと結論づけられるからだ。調査が否定しようとしている通説には、次のようなものがある。
ミレニアル世代は、それ以外の世代と比べて、短期的に離職する計画を持つ傾向が強い。
収入目標の達成は、ミレニアル世代にとって、それ以外の世代ほど重要ではない。
ワークライフバランスの実現は、ミレニアル世代にとって、それ以外の世代より重要である。
Oxford Economicsの調査によると、世代間の違いは、これらの通説が示すよりも実際には小さい。詳しく見てみよう。
通説検証 #1
調査結果によると、ミレニアル世代は、今後6か月以内に離職する可能性が、ミレニアル世代以外の世代よりもわずかに低い（21%対23%）。
通説検証 #2
ミレニアル世代の41%は、より高い報酬があれば会社への忠誠心や関与が高まると回答しており、それ以外の世代では38%である。
通説検証 #3
ワークライフバランスが自身の職務満足度にとって重要だと回答したミレニアル世代は29%にとどまり、それ以外の世代では31%である。
ミレニアル世代はそれ以外の世代と共通点があるものの、企業は世代間の明確な違いにも留意すべきである。例えば、ミレニアル世代もそれ以外の世代もフィードバックを求める可能性はほぼ同程度であるが、ミレニアル世代はより頻繁に求めており、50%が月次でのフィードバックを希望し、週次を希望するミレニアル世代は調査対象者の16%にも上る。それ以外の世代の大多数（51%）は、四半期または年次でのフィードバックを希望している。
全体として、ミレニアル世代は、それより上の世代とそれほど大きく違うわけではない。朗報は、新しい世代を惹きつけるために、企業が関与と定着の戦略を全面的に見直す必要はないことである。調査によると、公正で公平な報酬、ワークライフバランスへの注力、そして楽しく魅力的な職場づくりという現行の取り組みは、ミレニアル世代に対しても有効であることが示唆されている。
企業がミレニアル世代に対してより重点を置くべき分野の一つは、意義のある仕事である。 Adam “Smiley” Poswolskyは『The Quarter-Life Breakthrough』の著者であり、ミレニアル世代は意義のある仕事を切望していると主張する。彼は意義のある仕事を、「個人的な意味を与え、自分が何者であり何に関心があるかを反映し、才能を他者の役に立てるために共有することを可能にし、望むライフスタイルを踏まえて経済的に成立する仕事」と定義している。意味は個人的なものであるため、ポスウォルスキーは、意義のある仕事も人によって異なって見えうると主張する。
ミレニアル世代に意義があり、力を与えてくれる職場環境を提供するため、ポスウォルスキーは企業が次のものを提供すべきだと提案する：
目的 – 意義のある仕事を通じて影響を生み出す機会
測定可能な成果は、その影響を示し、ミレニアル世代の関与を促し、惹きつけるうえで鍵となる。
リーダーにとって重要なのは、社員とともに働き、何が社員の動機になっているかを理解することである。また、社員が日々最も得意なことを行えるよう、彼らの行く手を阻む障害を取り除くことにも共に取り組むべきである。
習熟 – メンタリング、スキルの交換、および／または共同リーダーシップ
ポスウォルスキーによると、ミレニアル世代は可能な限り早く力を発揮したいと考えており、つまり、すぐに仕事に飛び込みたいと考えている。迅速な統合を促す最良の方法は、若手人材を、所属部門の経験豊富なリーダーとペアにすることかもしれない。このようなメンタリングの関係は双方向である。新入社員は事業を熟知した人物からOJTを受けられ、メンターは新しい視点、そしておそらく新たな仕事の進め方に触れることができる。ミレニアル世代に発言の場を与えることは、事業への個人的な投資を通じて、彼らの関与を高めるだろう。
自律性 – キャリア探索と柔軟性の推進
探索を促す最善の方法は、若手人材に、可能であれば異なる事業部門で、さまざまな業務を試す機会を提供することである。フェローシップやローテーション型の任務は、従業員のキャリア開発に貢献するだけでなく、組織内を効果的に異動する能力も身につけさせる。この能力は、関与を高め、部門横断的な後継者計画を進めるうえで役立つ。
権限付与 – 自分だけでなく、人材の将来を見据えて役割を設計する
ポスウォルスキーは、ミレニアル世代はもはやキャリアの昇進を梯子とは見ておらず、池の中のスイレンの葉が連なったものだと捉えていると指摘する。一つの葉に三〜四年とどまった後、次の葉へ移る。その移動は上・下・横のいずれでもよい。キャリアにおける前進は、必ずしも上昇を意味しない。彼の比喩の結論は、葉は企業ごとに異なる役割を表すが、葉は常に水面下の根でつながれており、つまり従業員の目的は、どの役割を担うにせよ、その根に常にあるということである。
この比喩を念頭に置くと、企業は、ReWorkのCEOであるNathaniel Kolocの言葉を借りれば、社員の「スイレンの葉」をできる限り魅力的で心地よいものにしなければならない。企業は、専門能力開発を真剣に捉えていることを示し、前向きな職場環境を提供しなければならない。
関与 – 前向きな強化とフィードバック
Oxford Economicsの調査で明らかになったように、ミレニアル世代は、それ以外の世代よりもはるかに頻繁にフィードバックを求める。この点について、ポスウォルスキーと調査結果は一致している。ミレニアル世代が関与を維持するには、前向きな強化とフィードバックが必要なのだ。頻度は重要であるが、彼らは率直なフィードバックも聞きたがっているため、必ずそれを与えるようにしよう。
包摂 – ホラクラシー ＞ ヒエラルキー
ホラクラシーは、管理階層から権限を取り除き、明確な役割に権限を分配する組織運営の新しい方式である。その役割は自律的に遂行でき、細かく管理する上司は不要である。実際には、仕事は従来のヒエラルキーよりも構造化されているが、その構造化の仕方が異なる。ホラクラシーでは、チームが仕事をどのように分割するかについて、明確なルールとプロセスの体系があり、明確な責任と期待を伴って役割を定義する。ポスウォルスキーは、ミレニアル世代はよりフラットな組織構造を求めており、ホラクラシーは、ほとんどの組織に見られる従来の階層構造よりも、多くのミレニアル世代の人材を惹きつけうると主張する。その理由は？ それは、意義のある仕事と、影響を与える力に行き着くのだ。
行動への呼びかけ
Oxford Economicsの調査によると、調査対象の経営幹部のうち、ミレニアル世代のニーズや要望に特に注意を払っていると答えたのは約30%にすぎない。
ミレニアル世代は他の世代とそれほど違わないというOxford Economicsの理論を支持するかどうかにかかわらず、新しい世代の職場への参入が予想外の課題をもたらすことを認識することが重要である。企業は、それらの課題に正面から立ち向かう準備をしなければならない。
今、問うべき重要な問いは、次の世代への準備はできているか、である。
勝負の始まりだ。
本記事は、 SAP Business Trendsとの協力により発表されたものである。掲載は、世界経済フォーラムが見解を支持することを意味するものではない。
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著者：Brigette McInnis-Dayは、SAPのHuman Resources担当エグゼクティブ・バイス・プレジデント（EVP）である。
画像：2014年9月30日、東京の商業地区で道路を横断する歩行者。REUTERS/Yuya Shino.
