新たなマッキンゼーの調査によると、10の組織のうち9つがリモートワークと出社勤務を組み合わせる予定です。
これは、企業がリモートワークを導入しても生産性を維持でき、その結果として従業員の満足度が高まることが実証されたことに続くものです。
これら8つのチャートは、COVID-19パンデミックによって採用や管理に関する判断が変化したことを示しています。
パンデミック後の働き方の future において、100人の経営幹部（業界や地域を問わず）を対象とした新たなマッキンゼーの調査によると、10の組織のうち9つがリモートワークと出社勤務を組み合わせる予定です。1 この調査では、パンデミック中に生産性と顧客満足度が向上したことが確認されています。
ハイブリッドモデルの採用が進んでいるものの、ハイブリッドモデルについて、多くの組織は、出社が必須ではないすべての職務に対して、リモートワークと出社勤務を組み合わせた恒久的な体制をどのように実行するかについて、まだ検討や具体化を始めたばかりです。多くの組織の従業員は不安を感じており、その結果となっています。パンデミック時のような生産性向上を持続できるかどうかは、組織のリーダーが従業員の抱える不安、そしてそれに伴う燃え尽き症候群の水準にどのように対処するかにかかっているかもしれません。
以下のチャートは、当社の調査に基づき、ハイブリッド型のアプローチの細部を整理している経営幹部に向けた示唆を提供するものです。特筆すべき点として、パンデミック中に生産性が最も大きく向上した組織は、従業員の間で「小さなエンゲージメントの瞬間」を支援・奨励していたことが挙げられます。これは、コーチング、メンタリング、アイデアの共有、コワーキングが行われる瞬間です。これらの組織は、リモートリーダーシップのためにマネージャーを訓練し、プロセスを再考し、従業員が役割の中で活躍できるよう支援の在り方を見直すことで、ハイブリッドワークに備えています。
今後はよりハイブリッドな働き方が主流になります。COVID-19の危機以前は、大多数の組織が従業員に勤務時間の大半を出社して過ごすことを求めていました。しかし、パンデミックが収束するにつれ、経営幹部は、従業員がリモートワークと出社を組み合わせて働くハイブリッドモデルが今後はるかに一般的になると述べています。大多数の経営幹部は、（出社が必須ではないすべての職務において）従業員が勤務時間の21％から80％、つまり週1日から4日出社すると予想しています。
将来のビジョン。 10人中9人の経営幹部が今後のハイブリッドモデルを思い描いているものの、ほとんどの組織は、それを実行する方法について、最良でも大まかな計画しか持っていません。さらに、そのうちほぼ3分の1は、トップチーム内で大まかなビジョンについて組織内の足並みが揃っていないと述べています。また、別の3分の1の組織はより詳細なビジョンを持っているものの、そのビジョンを伝達し試験的に運用し始めているのは10組織に1つに過ぎません。
それでも生産性は高い。調査では、パンデミック期間中にほとんどの組織で個人および チームの生産性と従業員エンゲージメントが向上し、そして、こうした集中力とエネルギーの高まりの結果として、顧客満足度も上昇したことも確認されています。
ただし、すべての組織が同じような改善を経験したわけではありません。個人の生産性を例に取ります。経営幹部の約58％が個人の生産性の向上を報告していますが、さらに3分の1は生産性に変化がないと答えています。回答者の10％を占める遅れている企業は、パンデミック中に個人の生産性が低下したと報告しています。個人の生産性とチームの生産性の間には強い相関関係があることに注意することが重要です。個人の生産性が向上したと答えたCコンペンシーの経営幹部は、チームの生産性も向上したと報告する可能性が5倍高くなっています。
小さなつながりを大切にする。なぜ一部の企業はパンデミック中に高い生産性を享受できたのでしょうか。当社の調査によれば、それらの企業は、同僚同士の小さなつながりを支援しているのです。たとえば、プロジェクトについて話し合う機会、アイデアを共有する機会、ネットワークを築く機会、メンタリングやコーチングを行う機会などです。生産性のリーダー企業の3分の2は、こうした「マイクロトランザクション」が増加したと報告しているのに対し、生産性の遅れている企業ではわずか9％です。経営幹部がハイブリッドモデルによってパンデミック時のような生産性向上を持続させようとする中、こうした小さなやり取りが行われるための適切な空間を設計し、構築する必要があるでしょう。
管理方法を変える。 小さなつながりの瞬間を支えるには、マネージャーの働き方に微妙な変化が必要です。調査対象となった経営幹部のほぼ全員が、リモートでのマネジメントは全従業員が出社している場合とは異なることを認識しています。しかし、その他の微妙な違いは、それほど明白ではないかもしれません。チームをより効果的に率いるためにマネージャーを訓練した生産性のリーダー企業は半数以上に上り、その違いが見て取れます。一方、生産性の遅れている企業でこれを行っているのは3分の1にとどまります。小さなつながりに重点を置くことは、組織はマネージャーをより良く支援できることを示唆しています。その方法としては、部下に与える好影響と悪影響について教育すること、そしてフィードバックの提供や受け取りといったソフトスキルについてマネージャーを訓練することなどが挙げられます。また、組織は、権限が強化されることに伴いがちな共感の喪失に対処するための新たな方法も模索できます。ソフトスキル（フィードバックの提供と受け取りなど）共感の喪失に対処する新たな方法も模索できます。
実験し、反復する。 組織全体で、経営幹部はリモートで働く人材をより良く支えるためにプロセスを再設計する必要性をすでに認識しており、大多数は少なくとも再考が必要なプロセスを特定しています。しかし、生産性のリーダー企業は、状況の変化に応じて、プロセスを継続的に反復・調整する傾向が高いです。組織がハイブリッドモデルの体系化を目指すなか、プロセス再設計において試行錯誤しながら学ぶアプローチが重要な推進力となることを示す証拠があります。
採用を再考する。 ハイブリッド型の世界において、採用は再考すべき最も重要なプロセスの一つです。たとえば、組織は特定の地域での採用を続けるべきか、それとも従来の採用拠点を超えて人材の範囲を広げるべきでしょうか。より多くのリモート面接を実施すべきでしょうか。パンデミック中、組織の3分の2近くが対面の採用イベントや活動をリモート環境へ移行しましたが、採用を根本から再構築したのは3分の1に過ぎません。対照的に、生産性のリーダー企業の40％は、採用プロセス全体を総合的に再設計しています。
人材配分を見直す。 パンデミック中、組織の3分の2近くが、社内の各役職および各機能に配置された人員数を再評価しました。しかし、生産性のリーダー企業は、中位の業績企業や遅れている企業よりもこの傾向が強いです。一部の先進的な企業は、さらに踏み込み、再評価するだけでなく、実際に変更を実行しています。組織がハイブリッド型の将来を再設計する中で、人材を適切な優先事項に合わせることが、生産性向上を後押しするのに役立つ可能性があります。
