採用、定着、人材育成は、もはや人事部門だけの責任ではありません。管理職やリーダーにも、従業員を育成することが期待されています。
マッキンゼー・アンド・カンパニー、マーサー、ゾエティスのリーダーたちが、「大離職」と続くデジタルトランスフォーメーションに直面するなかで、採用やスキル育成の慣行をどのように見直しているかを語ります。
従業員の採用と定着に関する助言には、スキルの棚卸し、効率的な採用プロセス、現職従業員のスキル向上、継続的なスキル開発の文化づくりが含まれます。
採用、定着、人材育成は、もはや人事部門だけの責任ではありません。従業員を育成することは、すべての管理職の仕事です。
「潜在能力を見込んで採用します」「より優れた人事チームが必要です」「適切なカリキュラムさえあればよいのです」
こうした言葉は単純に聞こえますが、先ごろ開催された業界専門家のパネルディスカッションによると、採用、定着、人材育成の仕組みを実際に維持するのは複雑です。2022年MITスローンCIOシンポジウム。
企業が人材の採用と育成に最適な方法を模索するなか、パネルの司会を務めたMITスローンの上級講師、ジョージ・ウェスターマン氏は、「簡単な答えは『従業員を育成することは、すべての管理職の仕事だ』ということです」と述べました。「それがひどい答えだと分かっているのは、管理職が実際にはそうしないからです」
「大離職」とデジタルトランスフォーメーションが続くなか、ITリーダーには、採用とスキル育成の慣行を再検討し、見直すとともに、チームを強化し育成することがこれまで以上に急務となっています。マッキンゼー・アンド・カンパニーのリーダーたちが、マッキンゼー・アンド・カンパニー、マーサー、そしてゾエティスでこれらにどう取り組んでいるか、主なポイントを紹介します。
まずはスキルの棚卸しから
過去2年間に何百万人もの人々が仕事を辞めたことを嘆く管理職は、自らの組織を振り返ってみるとよいかもしれません。
「『大離職』のうち、どの程度が実質的に自ら招いたものでしょうか」と尋ねたのは、メリッサ・スウィフト氏です。マーサーの米国・カナダ担当、トランスフォーメーション・ソリューション部門のリーダーを務めています。
既存の職務記述書を拡充すれば、仕事をこなせる多様な人材をより幅広く引きつけられる可能性があると、同氏は提案しました。
「職務をあまりにも細かく分割してきました」と同氏は述べました。「できる人がほとんどいないように見えますが、実際にそうかどうかは分かりません」
職務にもっと余地を持たせたいなら、スキルの棚卸しから始めましょう。採用しようとしている職務や、遂行が必要な業務にどのスキルが関係するかを見極めます。
「必要のない、あるいは使わないスキルを持つ人材を採用し、実際に多額の費用を払っている場合もあります」とスウィフト氏は述べました。
棚卸しを終えたら、関連するスキルを持つ人が誰か、習熟度はどの程度かを確認します。そうしたスキルを持つ人材は、さまざまな経歴を持つ可能性があります。従来とは異なる人材層からスキルを持つ人を採用する組織の例として、スウィフト氏は、高校卒業者を対象とするアマゾン・テクニカル・アカデミーと、以前に収監されていた人々を採用するジョンズ・ホプキンス病院システムを挙げました。
採用プロセスにデザイン思考を取り入れる
しかし、スキルの棚卸しと人材パイプラインの拡充だけでは、採用に関して管理職ができることには限界があります。スーマン・タレジャ氏は、マッキンゼー・アンド・カンパニーのパートナーとして、採用プロセスにもデザイン思考を取り入れることを提案しました。これは、幅広い解決策を探り、試作と検証を重ねる問題解決のプロセスです。
タレジャ氏によれば、重要なのは人材プールよりも、「人々を組織に迎え入れるために、どのような方法を取るか」です。
「デザイン思考を使えば、『候補者を中心に据え、魅力的な採用体験となるよう、採用活動のプロセスをどう再構想できるか』と考えられます」とタレジャ氏は述べました。
自問してみましょう。最初の接点から内定提示まで、どのくらいかかりますか。人々があなたの会社で働きたいと思えるよう、プロセスを楽しく、意欲をかき立てるものにするにはどうすればよいでしょうか。
「私たちは体験が重視される世界に生きています」とタレジャ氏は述べました。「税金を納める方法や、スターバックスで注文する方法、アマゾンで何かを注文する方法に至るまで、さまざまな体験があります。なぜ人を採用するとき、あるいは仕事探しをするときに、根管治療のように複雑で苦痛な思いをしなければならないのでしょうか」
特に技術系エンジニアの採用競争が激しいため、より効率的な採用プロセスは、組織の競争優位につながる。
スキル向上：採用後の従業員を忘れない
ワファー・マミリ氏は、企業は採用だけでなく、その先について考える時間を取る必要があると提案しました。
「人員計画やタレントマネジメントを考える代わりに、採用について多く語りがちです」と、動物医療企業ゾエティスのエグゼクティブ・バイスプレジデント兼最高情報・デジタル責任者であるマミリ氏は述べました。「育成し、定着させる必要がある既存の従業員を忘れがちです」
新入社員の体験を考え、同僚のコーチや職場のバディがオンボーディングにどう役立つか検討しましょう。また、勤続年数の長い従業員については、スキルを高めたり、能力の幅を広げたりする方法を考えてください。
ゾエティスでは、データサイエンス分析の理解など、デジタルに関する知識や技能を全社的に高めるプログラムを開始しました。講座に登録した従業員の多くは、IT部門以外から参加しました。
「今では、組織の一部に、現在持っていない分野のスキルを高める準備と意欲があると考えています」とマミリ氏は述べました。
管理職は学習と能力開発への賛同を自ら示す必要がある
スキル向上と研修は、組織のデジタルトランスフォーメーションに欠かせません。対象を、成果の振るわない従業員や新入社員だけに限定してはなりません。
「組織は、人を採用しようとするとき、その人のスキルを理解するために多くの時間を費やしていると思います」とタレジャ氏は述べました。「入社すると、残念ながら、管理職になる時まで少し忘れられてしまいます。その段階で、リーダーシップ育成の道筋やソフトスキルの習得にまとめて組み込まれるのかもしれません」
マッキンゼーは最近、アジャイル、デザイン、エンジニアリングなどを対象とする社内ギルドを立ち上げ、ギルドのリーダーが定めた基準に達した従業員にバッジを授与しています。これには、従業員が仕事で実際にスキルを発揮することや、スキルを学んで他の人に教えることが含まれます。
バッジやギルドであれ、より伝統的な徒弟制度のようなものであれ、管理職の賛同が必要です。
リーダーが学習と継続的なスキル開発の文化を育むことへの関心を、自ら手本となって示し始めれば、たとえば1対1の面談や業績評価で話題にすることで、「管理職や個人が評価される項目になります」とタレジャ氏は述べました。「そうすれば、制度として定着します」
