マッキンゼー・ヘルス・インスティテュートの世界調査は、雇用主の取り組みと、世界各地で高まる従業員のメンタルヘルスおよびウェルビーイングの課題との隔たりを明らかにしています。
調査によると、世界中の従業員が燃え尽き状態に継続的に直面しており、平均して4人に1人が燃え尽きの症状を経験しています。
持続可能な働き方の推進、リーダーへの説明責任の徹底、スティグマや有害な職場行動への対処は、企業が変化を促し、従業員の燃え尽きに取り組む方法です。
新型コロナウイルス感染症のパンデミックは、従業員の健康とウェルビーイング、とりわけメンタルヘルスをめぐる企業の長年の課題を加速させ、深刻化させました。その結果、世界各地で従業員の燃え尽き率が急速に上昇しているとの報告が寄せられています。
多くの雇用主は、これまで以上にメンタルヘルスとウェルビーイングへの投資を増やして対応しています。世界の人事リーダーの5人に4人が、メンタルヘルスとウェルビーイングは自組織の最優先課題だと答えています。多くの企業は、ヨガや瞑想アプリの利用契約、ウェルビーイング休暇、時間管理や生産性に関する研修など、さまざまな福利厚生を提供しています。実際、世界の組織の10社中9社が何らかのウェルネス・プログラムを提供していると推定されています。
こうした取り組みは称賛に値しますが、多くの雇用主は従業員の燃え尽きの原因を解決するのではなく、症状を緩和する個人レベルの介入に重点を置いていることが分かりました。こうした介入を行うと、雇用主はウェルネス・プログラムや福利厚生の効果を過大評価し、従業員の燃え尽きを減らし、メンタルヘルスとウェルビーイングを支えるうえで職場が果たす重要な役割を過小評価するおそれがあります。
メンタルヘルスやウェルビーイングを損なう仕事上の要因を尋ねると、従業員は常に待機を求められる感覚、不公平な扱い、過度な業務量、低い自律性、社会的支援の不足を頻繁に挙げることが、研究で示されています。こうした課題は、ウェルネス・プログラムで解消できるものではありません。実際、数十年にわたる研究は、個人のみを対象とする介入は、組織レベルの介入を含むシステム全体への解決策に比べ、従業員の健康に持続的な効果をもたらす可能性がはるかに低いことを示唆しています。
多くの雇用主がシステム全体を見据えたアプローチを取っていないため、投資額から期待されるほど燃え尽きや従業員のメンタルヘルス、ウェルビーイングの改善が進んでいない組織が少なくありません。
有害な行動など、従業員の燃え尽きと強く相関する職場要因に対処しないと、組織は大きな代償を払うことになります。本レポートにおける私たちの調査を含め、増え続ける証拠は、燃え尽きとその相関要因が、離職などの大きな組織課題につながる可能性を明らかにしています。前例のない従業員離職率――私たちが「大量離職」と呼ぶ世界的な現象――によって、こうしたコストはより顕在化しています。雇用主にとっての隠れたコストには、欠勤、エンゲージメントの低下、生産性の低下もあります。
本稿では、最近実施されたマッキンゼー・ヘルス・インスティテュート（MHI）の世界調査の結果を紹介します。この調査は、世界各地の組織で従業員のメンタルヘルスとウェルビーイングを左右する、見過ごされがちな職場要因に光を当てています。最後に、考察のための8つの問いを提示し、不良な結果の症状ではなく原因を変えることに重点を置いたシステム全体へのアプローチを通じて、組織が従業員のメンタルヘルスとウェルビーイングの課題にどう対処できるかを提案します。確立された定石はありませんが、雇用主は症状の緩和より予防に重点を置いた介入で対応でき、またそうすべきだと考えます。
世界各地で続く従業員の燃え尽きの課題
雇用主の取り組みと、高まる従業員のメンタルヘルスおよびウェルビーイングの課題との隔たりをより深く理解するため（この隔たりは、観察されてきましたパンデミックの始まり以来）、2022年2月から4月にかけて、15カ国の従業員約15,000人と人事担当の意思決定者1,000人を対象に世界調査を実施しました。調査では、職場の有害な行動、持続可能な働き方、包摂性と帰属意識、成長を支える環境、スティグマのない環境、組織へのコミットメント、リーダーの説明責任、リソースへのアクセスを職場の側面として評価しました。これらの側面を、退職意向、仕事へのエンゲージメント、仕事の満足度、組織を推奨する意向という4つの仕事関連の結果、および不安、燃え尽き、うつ、苦痛の症状という4つの従業員のメンタルヘルス関連の結果と照らして分析しました。個人の適応力も評価しました。
調査から、組織におけるメンタルヘルスとウェルビーイングの捉え方について、従業員と雇用主の間に継続的な隔たりがあることが分かりました。雇用主は、メンタルヘルスとウェルビーイングに関わる職場の側面を、従業員より一貫して好意的に評価しており、両者の認識には平均22％の差があります。
マッキンゼー・ヘルス・インスティテュートによる従業員のメンタルヘルスに関する幅広いシリーズの第1弾となる本レポートでは、従業員の燃え尽き、その職場における相関要因、リーダーへの示唆に焦点を当てます。調査対象の従業員は平均して4人に1人が燃え尽きの症状を経験していると回答しました。高い割合は世界各地、さまざまな人口統計上のグループで確認され（図表1）、世界的な傾向とも一致しています。
調査対象の従業員は平均して4人に1人が燃え尽きの症状を経験していると回答しました。
雇用主は、従業員のメンタルヘルスとウェルビーイング、エンゲージメント、パフォーマンスを左右する職場の役割を見過ごしがち
調査した15カ国すべて、評価したすべての側面において、職場の有害な行動は従業員の燃え尽き症状と退職意向を予測する最大の要因であり、その差は大きく、世界全体のばらつきの60％超を説明していました。仕事へのエンゲージメント、仕事の満足度、組織を推奨する意向などの肯定的な結果については、各要因の影響はより分散しており、包摂性と帰属意識、成長を支える環境、持続可能な働き方、スティグマのない環境が結果の大半を予測していました（図表2）。
60％超が、従業員の燃え尽き症状を予測する最大の要因として職場の有害な行動を挙げました。
調査対象の15カ国全体で、職場の有害な行動は、燃え尽き症状を含む従業員の否定的な結果を予測する最大の要因でした。従業員の4人に1人が、職場で有害な行動を高い頻度で経験していると回答しました。世界レベルで高い割合が見られ、国、性別、組織での勤続年数、年齢、仮想／対面勤務、管理職／非管理職、業界など、さまざまな人口統計上のグループに及んでいました。
職場の有害な行動は雇用主にとって大きなコストです。燃え尽きに深く関与し、退職意向と相関し、最終的に離職を招きます。調査では、職場で高い水準の有害な行動を経験している従業員は、燃え尽き症状を経験する可能性が8倍高いことが分かりました（図表3）。さらに、燃え尽き症状を経験している回答者は、今後3～6カ月以内に雇用主を辞める意向を示す可能性が6倍高くなっていました（最近のデータとも一致しており、大量離職の時期には、有害な企業文化が退職を予測する最大の要因であり、報酬単独の10倍の予測力を持ち、組織に大きなコストをもたらすことが示されています）。雇用主にとっての機会は明らかです。退職意向は離職率が2～3倍高いことと相関する可能性があり、従業員の入れ替えにかかる費用の控えめな推定値は年収の0.5～2倍です。組織へのコミットメントや病気休暇、欠勤の増加など、従業員の燃え尽きに伴うコストを考慮しなくても、対処する事業上の根拠は明白です。対処しなければ、個人と組織のパフォーマンスが悪循環に陥るおそれがあります。
職場で高い水準の有害な行動を経験していると回答した従業員は、燃え尽き症状を経験する可能性が8倍高くなります。
有害な行動への対処は容易ではありません。人々にレジリエンスを高める訓練をするだけで解決できると考える雇用主もいるでしょう。
投資する価値はあります。
適応力とレジリエンスを高めるスキルの育成。研究によると、適応力の高い従業員は、変化や逆境への対処で優位に立つ傾向があります。調査結果にもその優位性が表れており、適応力は、有害な行動など職場の有害な要因の影響を和らげる一方、成長を支える環境など支援的な職場要因のメリットを高めます（図表4）。最近の研究では、適応力研修を受けた従業員は、対照群に比べてリーダーシップの各側面で3倍、自己申告によるウェルビーイングで7倍の改善を経験しました。適応力が高く、変化や逆境への対処で優位に立つ従業員は、燃え尽きの割合が低い傾向にあります。
個人のスキルで、支援に乏しい職場要因を埋め合わせることはできません。個人のスキルがもたらす効果について、リーダーは特に注意が必要です。たとえば、適応力の高い従業員では有害な行動の影響が弱まるといった「好ましい」結果を、対処すべき根本的な職場課題が存在しないことと誤解してはなりません。
また、適応力の高い従業員は劣悪な環境で働く力がある一方、その環境に耐える可能性は低くなります。調査では、適応力の高い従業員は、職場で高い水準の有害な行動を経験した場合、適応力の低い従業員より組織を辞める意向を示す可能性が60％高くなっていました（自信の高さが関係している可能性があります）。したがって、広範な職場要因に対処せずに従業員の適応力向上に頼ると、最もレジリエンスと適応力の高い従業員を失うリスクがさらに高まります。
雇用主にとっての意味：従業員のメンタルヘルスとウェルビーイングを改善するために、組織がシステム全体を見据えたアプローチを取るべき理由
燃え尽きと離職
従業員のメンタルヘルスやウェルビーイング、燃え尽きを、個人の問題として捉えがちです。そのため、ほとんどの企業は、ウェルネス・プログラムなど個人を対象とするリソースを提供し、症状に対応してきました。
しかし、世界調査と研究の結果は明らかです。燃え尽きを経験するのは個人ですが、その最も強力な要因は、仕事の要求と仕事上の資源の間にある、組織全体に及ぶ不均衡です。したがって雇用主は、高い燃え尽き率を、従業員ではなく組織が意味のある体系的な変化を遂げる必要があることを示す強力な警告と捉えることができますし、そうすべきです。
システム全体を見据えたアプローチでは、職場の有害な行動への対処に加え、包摂的で持続可能な働き方に向けて業務を再設計し、リーダーと従業員の適応力を含め、個人の学習と成長を支援します。組織の制度、プロセス、インセンティブを見直し、業務、職務上の期待、チーム環境を再設計することも意味します。
雇用主として、ヨガだけでこうした課題を解決することはできません。有害な行動に対処せずに従業員の燃え尽きを改善しようとしても、失敗する可能性が高いでしょう。調査によると、有害な行動に対処せずに、評価した他の組織要因をすべて改善しても、報告された燃え尽き症状はほとんど改善しません。一方、有害な行動が少ない場合は、介入を一つ追加するごとに否定的な結果が減り、肯定的な結果が増えます。
このインタラクティブな図は、調査データに基づき、要因と結果の相互作用を推定して示しています（図表5）。
有害な行動に対処せずに評価対象の他の組織要因をすべて改善しても、報告された従業員の燃え尽き症状はほとんど改善しません。
朗報：万能の解決策はなくても、リーダーが大きな変化を促す機会はある
世界のサプライチェーンと人材の進化には共通点があります。多くの企業は、サプライチェーンを「ジャストインタイム」納入に最適化し、人材も業務の効率性と有効性を高めるよう最適化してきました。サプライチェーンへの圧力が強まる中、多くの企業は、レジリエンスと持続可能性を高めるようサプライチェーンを再設計、最適化する必要性と、解決策にエンド・ツー・エンドのアプローチを取る必要性を認識しています。同じ原則は人材にも当てはまります。
従業員のメンタルヘルスとウェルビーイングの改善に関わる要因（組織、チーム、個人の各レベルの要因を含む）は多岐にわたり、複雑です。また、システム全体を捉えるアプローチを取るのも容易ではありません。
企業と学術界の双方で従業員のメンタルヘルスとウェルビーイングへの関心が高まっていますが、取り組みはまだ始まったばかりです。どの介入が最も効果的か、なぜ効果があるのか、投資収益率にどう影響するのかを結論づけるには、十分な証拠がまだありません。
とはいえ、従業員と雇用主双方の目標に沿う形で、組織を動かして仕事を見直す取り組みは、長期的に成果をもたらす可能性があります。組織内での対話を促すため、本稿で取り上げた従業員の燃え尽きに関連する課題の一部に対処する可能性のある、8つの具体的な問いと戦略例を紹介します。
従業員のメンタルヘルスとウェルビーイングを戦略的優先課題として扱っていますか？
これは成功の基本です。ある大規模組織では、従業員の燃え尽き率が7％低下しました。同じ期間に業界の全国平均は11％上昇していました。CEOは、組織の最上層によるリーダーシップと継続的な関心が「進展の鍵」だったと考えています。幹部は従業員のメンタルヘルスとウェルビーイングを戦略的優先課題と認識しました。問題を公に認め、全社集会、ワークショップ、従業員へのインタビューなど幅広い方法で従業員のニーズに耳を傾けました（私たちの調査によると、リーダーは従業員の声に
十分に耳を傾けていません）。課題の優先順位を決め、明確で期限を定めた測定可能な目標を設定しました。標準化された従業員の燃え尽き指標を、財務指標、安全性／品質、従業員離職率、顧客満足度などの主要業績指標と同等に重視しました。個人が特定されない形で結果を事業部／部門レベルに集計し、幹部が最も必要とされる場所に注意とリソースを集中できるようにしました。この事例は、CEOが従業員の声を聞き、燃え尽きを減らす戦略を優先することで、意味のある変化を生み出せることを示しています。有害な行動に効果的に対処していますか？
職場の有害な行動をなくすのは簡単ではありません。有害な行動に効果的に取り組む組織は、問題に立ち向かうために
連携した一連の職場慣行を導入し、他者への接し方を従業員の業績評価に不可欠な要素として捉えています。有害な行動の兆候を見逃さず、繰り返す人には行動を改めるか退職するかを求め、リーダーは時間をかけて、自身の行動が他者に与える影響を認識するよう努めます。組織の一部を率いる立場なら、自分自身の行動と自組織で容認していることを見直すのがよい出発点です。有害な行動をなくすもう一つの要素は、支え合う
心理的安全性の高い職場環境を育むことです。そうした環境では、有害な行動が組織全体に広がりにくくなります。有能なリーダーは、感情の伝染が双方向に起こることを理解しています。弱さを見せ、思いやりを示せば、思いやりのあるチームが育ちます。有害な行動を示せば、有害なチームが生まれます。ただし、2点に留意が必要です。有害な行動は、意図的でない場合があります。とりわけ、プレッシャーの下で冷静さと思いやりをもって対応する力が備わっていない場合です。また、意図の有無にかかわらず、有害な行動は良い行動より速く、広く伝播します。有害な行動が意図せず広がるのを防ぐには、適応力があり、自己調整力と思いやりを備えたリーダーが模範を示すことが役立つでしょう（囲み記事「自己調整力の高いリーダーは、より優れた、有害性の低いリーダーになり得る」を参照）。包摂的な職場環境をつくっていますか？
多くのリーダーは、
パフォーマンスと包摂性の関連が確立されていることを認識していますが、包摂性は自然に実現するものではありません。包摂性は多面的な概念であり、包括的かつ先を見越して取り組む必要があります。多くの企業は包摂性を狭く定義しており、その取り組みも限定的です。過去3年間で、私たちは視野を広げ、真に包摂的な職場のつくり方について考え直し、現代的な包摂性モデルを開発しました。このモデルは、17の実践項目（望ましい行動の頻度に基づく）と6つの成果（有効性の認識に基づく）で構成されています。各実践項目は、組織の制度、リーダー、同僚／チームメートという、職場の包摂性を形づくる3つの関係のいずれかに属します。17の
包摂的な職場づくりの実践を一貫して適切に行えば、重要な行動が明確になり、すべての従業員にとって職場の包摂性と公平性が高まります。たとえば、ハイブリッド勤務をしている従業員の間で、改善を望む実践項目の第1位は仕事と生活の両立支援でした。約半数が柔軟性を支える方針の優先を提案しており、育児休暇の延長、柔軟な勤務時間、在宅勤務方針などが挙げられました。真に包摂的な職場では、意識的および
無意識の偏見を最小限に抑える制度を導入し、従業員が自分らしさを表現し、互いにつながれるようにします。また、チームメンバーを擁護し、公平に扱うだけでなく、組織のすべての制度や慣行を維持し、支援するリーダーがいます。たとえば、ある雇用主は、性別や民族性にとどまらない多様な人材の構成と昇進について、職種（幹部、管理職、技術職、取締役会）ごとにデータに基づく目標を定め、強力な分析手法を使って進捗を追跡し、透明性を高めました。個人の成長を後押ししていますか？
個人の成長、学習、能力開発プログラムは、従業員の燃え尽きに対処し、従業員を定着させ、エンゲージメントを高める有効な方法であり、組織内で拡大する人材やスキルの不足に対処するうえでも重要だと、証拠が示しています。人材の再配置、社内異動、リスキリング、スキルアップに「一層注力」する雇用主は、財務、組織、従業員体験に関する幅広い指標で改善を確認する傾向があります。大量の従業員データを対象にした最近の研究では、横方向のキャリア機会を提供することは、従業員の定着を予測するうえで報酬の2.5倍、昇進の12倍の予測力があり、従来のキャリア進展を超えて、学び、探索し、成長したいという従業員の希望をリーダーが支える機会を示しています。
従業員の能力に投資する
ことで、財務上のリターンを生み出せます。多くの場合、採用より費用が抑えられ、従業員に価値が認められ、組織で重要な役割を担っていることを伝えられます。持続可能な働き方を推進していますか？
持続可能な働き方の推進は、業務量の管理だけにとどまりません。従業員が自分でコントロールでき、見通しが立ち、柔軟に働ける感覚を持ち、日々の回復に十分な時間を確保できるようにすることです。また、思いやりと共感をもってリードし、介入を、
どこで、いつ、どのように仕事をするかに応じて調整することも含みます。さらに、長期の孤立と社会的結束の喪失を経て、異なるグループがどのように社会情緒的なつながりを再構築しやすいかも考慮します。
あるテクノロジー企業は、従業員の希望に関するリアルタイムデータを使い、職場復帰の選択肢について、グループごとに有効な解決策を迅速に試し、改善しています。従業員に合った解決策を見つけるため、試して学ぶ姿勢を取り入れることを検討してください。このアプローチは、状況の変化に適応しながら組織の前進を助けます（より生産性の高い組織の特徴です）。
リーダーに説明責任を求めていますか？
多くの組織は、業績管理において人材のリーダーシップ基準を考慮しています。しかし、従業員のメンタルヘルスとウェルビーイングに関する目標や指標を雇用主が透明性をもって示す点では、改善の余地が大きくあります。
従業員のメンタルヘルスとウェルビーイングを支える形で管理職がリーダーシップを発揮するよう、明確な期待を示している組織は、この取り組みをうまく進めています。管理職が従業員のメンタルヘルスとウェルビーイングに関するニーズを見極め、先回りして尋ね、耳を傾けられるよう研修を実施しています。また、メンタルヘルスに関する「パルス」チェックを導入し、従業員満足度を測るより広範な調査にも関連する質問を盛り込んで、基準値を定めるとともに、従業員の心身の状態の推移を追跡しています。従業員のメンタルヘルスとウェルビーイングについて、懸念事項やリスク、取り得る対応策を含め、定例のリーダーシップ会議で話し合うこともできます。
リーダーが率先垂範し、説明責任を強化するため、匿名の部下からのフィードバックに基づくリーダー評価に、従業員のメンタルヘルス支援を盛り込む雇用主もあります。さらに、従業員のメンタルヘルスとウェルビーイングに関する短期・長期の目標にインセンティブを連動させ、取り組みを一段と進められるか検討している企業もあります。
スティグマに効果的に取り組めているでしょうか。
マッキンゼーの以前の記事で指摘されているように、雇用主と従業員の大半は、職場にスティグマが存在することを認めています。スティグマは労働力の生産性に実質的な損失をもたらすことが示されており、メンタルヘルスのニーズについて助けを求めるのを恐れる人がいるために根底にある状態を悪化させたり、従業員の自己肯定感やエンゲージメントを低下させたりすることが少なくありません。
組織がスティグマの解消に向けて取っている行動はいくつかあります。率先垂範は変化をもたらし得ます。上級幹部が自らのメンタルヘルス上の苦悩を語り、スティグマを助長しない言葉遣いをするのです。リーダーが弱さを見せることで、恥の意識を取り除き、心理的安全性の高い文化を育むことにつながります。
企業が休息や回復を犠牲にした過重労働を評価するのではなく、最高のパフォーマンスに不可欠なものとしてメンタルウェルネスを優先し、「ヒーロー」を過度に重視する代わりに「アスリート」の考え方を評価することでも、スティグマを軽減できます。こうした取り組みは、従業員の燃え尽きやその他のメンタルヘルス上のニーズの兆候を、道徳的な欠陥の表れとみなす認識を変え始めるきっかけになります。最後に、従業員のメンタルヘルスとウェルビーイングを支援する専任の役職を設け、最高ウェルネス責任者などの上級リーダーを任命すれば、認知を高め、取り組みへの決意を示すことができます。
私たちのリソースは従業員のニーズに応えているでしょうか。
リーダーは、メンタルヘルスとウェルビーイングに関するリソースが身体の健康に関する福利厚生と同等かどうか、また従業員がどの程度利用しているかを評価すべきです。メンタルヘルスサービスへのアクセスを拡大する雇用主は増えています56 ;しかし、調査によると、従業員の約70％がそうしたサービスを利用するのは難しいと感じています。
以前の調査では、退職した回答者の45％が、家族の世話をする必要があったことを退職の決定に影響した要因として挙げました（退職を検討している回答者も、同程度の割合が家族の介護に伴う負担を挙げています）。保育や介護サービス、その他の家庭・家族を重視した福利厚生を拡充すれば、こうした従業員の離職を防ぎ、従業員を大切にしていることを示せるでしょう。先進的な職場政策の旗手として長年知られるパタゴニアは、職場内保育や保護者向けのその他の福利厚生により、新たに母親となった従業員のほぼ100％を雇用し続けています。
世界中の組織が、従業員のメンタルヘルスとウェルビーイングの向上に、これほど多くの注意と資金を注いだ時代は、かつてありません。こうした投資が、成果の改善という点で必ずしも十分な見返りをもたらしていないのは残念なことです。目の前の問題を理解するために時間をかけ、症状ではなく原因に焦点を当てた予防的かつ体系的なアプローチを取る雇用主は、成果に実質的な改善が見られ、優秀な人材の獲得と定着にも成功するはずです。より広く見れば、世界各地の雇用主には、人々の健康を実質的に改善するうえで中心的な役割を果たす機会があります。協力し、共通の決意を持って取り組めば、雇用主は従業員とその暮らす地域社会の人々の生活に大きな変化をもたらすことができます。
