「5年後も今と同じことを続けていたら、事業を続けられなくなる」と考えたことがあるかもしれません。私はあります。成長産業では、イノベーションと学習がますます不可欠になっていることは、容易に認められます。より認めにくいのは、それらには失敗を許容し、試して間違えること、そしてそれについて率直であることが必要だという点です。
相反する格言である「失敗は許されない」と「早く、安く、何度も失敗せよ」の間にある緊張を乗り越えるのは困難です。学習と成長に不可欠なものとして失敗を許容しながら、常に成功を目指す意欲をどう保てばよいのでしょうか。従業員が改善案を安心して発言できるよう、リーダーシップは何ができるでしょうか。失敗は起こるものです。では、組織はどうすれば、より賢く失敗できるのでしょうか。
過去4年間、私の会社Fail Forwardは、これらの問いへの答えを見いだそうとする100を超える組織と取り組んできました。そして、いくつかの傾向が見え始めています。以下は、組織がより賢く失敗し、競争力を保つために必要な俊敏性とレジリエンスを築くうえで、最も重要だと分かった5つの特性です。
1. リーダーは自らの失敗に責任を持つ姿を示す。 不公平ではありますが、失敗の受け止められ方は、どれだけの権限を持つかによって異なります。リーダーには、しばしば部下に責任を転嫁する力があります。また一般に、部下より多くを知っていることを期待されています。リーダーが失敗を認めると、こうした権力関係に大きな変化が生じます。
ある大規模財団の職員は、こう打ち明けました。「ここで働き始めた頃は、気後れしていました。何かを知らないと認めることなど、決してできないと思っていたのです。それが変わったのは、ある会議で［副会長］が質問の答えを知らないと言った日でした。私にとって大きな出来事でした。あのような人でも認められるのなら、私にもできるかもしれないと思ったのです。」
自らとチームの失敗に責任を持ち、過ちを犯し得ることを認めるリーダーは、ハーバード・ビジネス・スクールのノバルティス・リーダーシップ・アンド・マネジメント教授であるエイミー・エドモンドソンが「心理的に安全な職場」と呼ぶ環境づくりに貢献します。心理的安全性、そしてそれに伴う信頼、率直さ、誤りを認める意欲は、学習とイノベーションに不可欠です。
2. 従業員が実験し、振り返り、学ぶことを奨励され、そのための十分な時間を与えられている。 Zapposの創業者ニック・スウィンマーンは、靴をオンラインで販売できるという仮説を立て、試してみました。地元の店にある靴の写真を撮り、オンラインに掲載したのです。ウェブサイトで注文が入れば、地元の店で靴を買ってオンラインの顧客に発送します。誰も注文しなければ、自分の仮説が間違いだと分かります。職場を改善するアイデアは、効率向上、新製品、より良い管理プロセスなど、誰もが持っているでしょう。スウィンマーンのアイデアは、実際に機能するかを試す方法を見つけたことで、最大級のオンライン靴販売会社の一つへと成長しました。
「いつもこうしてきた」は、それを続ける理由にはなりません。しかし、中心的な業務ですでに手いっぱいだと、新しいアイデアを思いつく余地はほとんどなく、実行する余地はなおさらありません。余分な時間が見つかっても、追加の努力に報いがないなら、実験に使いたいとは思わないでしょう。同じことは、すでに実施したプロジェクトから学ぶ場合にも当てはまります。立ち止まって振り返ることより、物事を完了することを重視するため、次々とプロジェクトに移りがちです。業績の向上とイノベーションの活性化を本当に望むなら、振り返りと学習のための専用時間に加え、革新的な理論を実践に移すことへの制度化された報奨が必要です。
3. 従業員は常に失敗の兆候に目を配っている。 仕事は複雑です。私たちが行うことのほぼすべてに、成功と失敗の両方の要素があります。このことを理解し認めれば、失敗を早期に見つける力が高まります。失敗は常に起こり得ると念頭に置けば、新しいプロジェクトや業務に取り組む際、機能していない点を探し、迅速に対処できます。
世界で最も成功しているヘッジファンドの一つ、Bridgewater Associatesの創業者兼CEOであるレイ・ダリオは、「私たちの最大の力は、自分たちが知らないことを知っており、間違いを認めて学ぶことに開かれている点です」と述べています。ダリオは、「間違いを犯すのは構わないが、それを特定し、分析し、そこから学ばないのは許されない」などの組織原則を築き、感情や自我に左右される過ちへの反応を避け、より速く学ぶ文化を作りました。この俊敏性により、同社は2008年の金融危機の際に好成績を上げた数少ない企業の一つとなりました。
4. 学習のプロセスは、失敗の規模に見合っている。 DoSomething.orgは、社会変革を生み出す若者のための世界最大級の組織の一つです。さまざまな方法で失敗から学ぶ術を見いだした組織の好例です。たとえば、定期的にFail Festを開催し、失敗と学びの経験を同僚と内部で共有しています。より公に影響する失敗があった場合も、そこから学ぶことに尽力し、その学びを外部にも伝えていることが分かります。私のお気に入りの例は、同団体が公開した次のブログ記事です： 210万人を怒らせる方法――そして、より良くする方法。
会議で失敗について話し合う、失敗報告書を書く、事後検証を行う、振り返りの時間を設ける、Fail Festを開催する、DoSomething.orgのようにブログ記事を公開するといった、失敗から学ぶための正式なプロセスは数多くあります。多様なプロセスを用意することは、失敗に建設的に対処するための基盤と先例となり、失敗の規模に応じて従業員が学び方を調整できるようにします。
5. 従業員は、成果だけでなく、努力、学習、改善にも報われる。
企業イノベーションに関するAccentureの2013年の調査では、調査対象者の27パーセントが、否定的な結果を恐れて新しいアイデアを追求するのを避けていました。4人に3人は、自社が起業家的なアイデアに報いるのは、それがうまくいった場合だけだと答えました。Accentureはさらに、企業は「アイデアの創出にも適切な報奨を設けるべきであり、実行の成功だけを対象にすべきではない」と提案しています。
この助言に従い、メイヨー・クリニックは、サラ・ルイスが『The Rise』で記しているように、「失敗への許容度が低いと医療上の突破口を阻みかねないとイノベーション・ワーク・グループが気づいた後、『Queasy Eagle』賞を設けました」。賞の導入後1年間で、クリニックでは新たに生まれたアイデアの数が年間約2件から200件へ増加しました。新しいアイデアを生み、試す努力に報いる方法を見つけただけで、規模が2桁も飛躍したのです。
より賢く失敗するには、インセンティブを適切に整えるだけでは不十分です。組織のレジリエンスを築く核心は、失敗を、恥ずべきことでできるだけ早く処理して忘れるべき出来事ではなく、自らに挑み、リスクを取り、学んでいることを示す指標として捉え始めるよう、考え方を変えることにあります。
この考え方の転換により、従業員は、リーダーや同僚がともに学び、改善に取り組んでくれると分かったうえで、ミスや失敗を認められるようになります。一例として、Air Milesはこの目的でタウンホールミーティングを始めました。これらの会議は、失敗を共有し、学びに報いる場を提供し、上級幹部がそれを支援しています。
あなたの組織、部門、チームは、これら5つの特性それぞれについてどの程度実践できていますか。従業員の行動や考え方に最も重要な影響を与えるのはどの特性でしょうか。重要度が高い一方で実践度が低い特性が一つ以上あれば、そこが優先して改善すべき領域です。
こうした改善の方法は、必然的に状況によって異なります。一般的には、パフォーマンスを低くしている緊張関係をよりよく理解し、実践的なアイデアを生み出して試験導入するために、アイデア創出セッションを開催することを提案します。そうしたアイデアは、パフォーマンスを高め、賢明なリスクテイク、学習、レジリエンスの余地を生み出す可能性があります。
本記事の掲載は、世界経済フォーラムによる見解の支持を意味するものではありません。
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著者：Ashley Goodは、 Fail ForwardのCEO兼創業者であり、組織の学習、イノベーション、レジリエンス構築を支援しています。
画像：2014年12月8日、東京の駅のホームに立つ人々。REUTERS/Yuya Shino。
