企業はデジタル人材の獲得にますます力を入れている。では、そのためにどのような戦略を実行し、人材の定着を図ればよいのだろうか。
マッキンゼーによると、企業はこうした人材が何を重視し、優先するのかを細かく理解することが不可欠だ。彼らはキャリア開発を報酬と同じくらい重要だと考えているという。
デジタル人材が重視するその他の要素には、意義のある仕事、従業員の健康とウェルビーイングへの支援、職場の柔軟性がある。
パンデミック後も経済環境が変化し続けるなか、テクノロジーを活用して変革を推進する必要性は変わらず高い。デジタル人材の育成は、業界を問わず組織全体の最優先課題となっており、優秀な人材をめぐる競争も依然として激しい。
注目を集めたテクノロジー企業の相次ぐ人員削減も、デジタル人材市場の需給ギャップをほとんど縮めていない。2023年3月時点で、テクノロジー分野の失業率は2.2％で、全国平均の3.5％を下回っていた。テクノロジー関連の求人は前月比で約7万7,000件増加し、雇用主による採用数は7カ月ぶりの高水準となった。3月には経済全体で、未充足のテクノロジー関連職が合計で約31万6,000件に上った。
2022年10月に実施されたZipRecruiterの調査では、最近解雇されたテクノロジー人材の79％が3カ月以内に仕事を見つけていた。また、雇用主との対話からは、優秀なデジタル人材の採用は依然として難しく、業績が最も好調な企業でさえ、次の分野に精通した人材の採用に苦労していることが分かる。AIなどの急成長分野。
引く手あまたのこの人材層を獲得し、つなぎとめるには、彼らが何を重視し、優先するのかを細かく理解することが不可欠だ。職種や業界を超えて変化する従業員への価値提案を論じた、「大退職（グレート・アトリション）」に関する最近の公表資料（「大再交渉」とも呼ばれる）の続編として、本稿ではデジタル人材に固有の具体的なニーズを掘り下げる。先進企業はすでに、この情報を活用し、創造的な新しい方法でデジタル人材の不足を解消し始めている。
キャリア開発が最重要課題に
長年、デジタル人材の獲得では報酬が最も重要な要素と考えられてきた。しかし、当社の調査によると、現在ではキャリア開発と昇進の可能性も、デジタル分野で働く人々の職務に関する意思決定を左右する主要因として、報酬と同等の位置を占めている。この傾向は、仕事を続けるか、辞めるか、辞職を考えるか、新しい仕事を受け入れるかという4つの重要な意思決定の局面すべて（図表1）に当てはまり、調査対象とした5つの職種群、すなわちクラウドエンジニア、データサイエンティスト、プロダクトマネジャー、SaaS管理者、ソフトウェアエンジニアのすべてにも共通している（囲み記事「調査について」を参照）。
マッキンゼー・グローバル・インスティテュートの最近の調査によると、テクノロジー分野の労働市場では変化が常態となっている。テクノロジー人材は平均2.7年ごとに職務を変える一方、他の職業の人々は比較すると3.2年ごとに変えている。
離職率が非常に高いことを理由に、デジタル人材のキャリア開発への投資をためらう企業は少なくない。しかし、適切な種類のキャリア開発機会に投資すれば、単に報酬を引き上げて雇用主が一時的に時間を稼ぐのとは異なり、長期にわたって持続可能な形で離職を抑えられると、私たちは考えている。
特に若手人材の定着には重要だ。若手は転職に前向きで、予想どおり、すでにキャリアを積んだ年長の同僚よりもキャリア開発を重視する。LinkedInのチーフエコノミストは最近、「Z世代の転職が急増しており（2020年比で80％増、2019年比で125％増）、ミレニアル世代、ベビーブーマー世代、X世代を大きく上回っている」と指摘した。当社のデータでも、18～34歳の54％が、現在の仕事を続ける主な理由としてキャリア開発と昇進の可能性を挙げている。45歳以上では40％だった。
キャリア開発と昇進の可能性について、デジタル人材には「良い機会」とは何かについて独自の見方がある。雇用主がこの人材層に約束したことを、ニーズや目標、優先事項に応える有意義な機会として実現できなければ、不満を抱いて退職する可能性が特に高い。失望を周囲に伝え、他の人が応募を思いとどまる事態にもなりかねない。
今日のデジタル人材にとって、キャリア開発とは、話題の会議に年に数回参加するためのチケットを得ることだけではない。調査結果によると、デジタル人材は、学習を文化のあらゆる側面に深く根付かせ、従業員が自らの成長と昇進に投資することを奨励する組織で働くことを非常に重視している。この人材層に魅力的な機会をつくることで、先進的な組織は従業員の要望に応えるだけでなく、個人と組織全体の業績を大きく高める形で、従業員の活躍を後押しできる。
従来とは異なる昇進のキャリアパスを整える
従来、従業員は直線的なキャリアパスを進み、昇進のたびに新しい肩書きと、管理する部下が増えてきた。従業員はマネジャーに昇進し、その後シニアマネジャー、ディレクター、シニアディレクターへと進む、といった具合だ。
先進的な組織は、特にデジタル人材について、キャリアの進展と管理職としての責任との従来の結びつきを断ち切りつつある。高い業績を上げる従業員のすべてが人を管理したいと考えているわけでも、その役割で力を発揮するスキルを持つわけでもないと認識しているからだ。こうした組織は従来型の「ピープルリーダーシップ」のキャリアパスを維持すると同時に、特にデジタル人材向けに、専門職としての並行したキャリアパスを設けている。
こうした二つのキャリアパスは、優秀なデジタル人材を獲得し、定着させるうえで最低限必要な仕組みだ。卓越したテクノロジー人材が孤独に働くという固定観念に合わせるためではない。トップクラスのデジタル人材が、同僚を監督・管理することなく、より多くの同僚に影響を与え、協働できるようにするためだ。専門職のキャリアラダーで最高位に上がるには、対人スキルやコーチング力に加えて、起業家精神や、直属の部下ではない人々（技術的なバックグラウンドを持たない人も含む）に影響を与える能力が求められる。
代替となるキャリアパスを設ける重要性を認識していても、それを成功させるための基盤整備に至らない組織は多い。職務体系に、キャリアパス間を容易に移行できる柔軟性を組み込まなかったり、各パスでの成長と昇進を可能にする明確な業績期待を定めなかったりすることがよくある。
各キャリアパスの報酬も、従業員がそれぞれのパスで提供する価値を反映するよう整合させる必要がある。従業員は、各パスで優れた人材が上級職に昇進し、そこで活躍している事例を求める。
デジタル人材が一つのキャリアパスから別のパスへ円滑に移れることが重要だ。上級の「ピープルリーダー」が、新たなテクノロジーやデジタルの潮流を深く探るため、一時的に専門職のパスへ移ることもある。そうした動向は事業に大きな影響を及ぼす可能性がある。
Capital Oneでエンタープライズデータおよび機械学習エンジニアリング担当シニアバイスプレジデント兼最高情報責任者を務めるマイク・イーソンは、「20年余りの間にCapital Oneで15種類の職務を経験した」と語る。同社のデジタル人材に対する幅広いアプローチについて、彼はこう述べた。「同じ仕事だけをさせて人を型にはめるのではなく、その人全体に投資したいと心から考えています。」
Capital Oneを含む多くの企業は、デジタル人材が過度な管理業務に縛られず活躍できるよう、「ディスティングイッシュトエンジニア」という役職を新設または拡充してきた。ディスティングイッシュトエンジニアは、特許取得につながるソフトウェアの知見を生み出し、イノベーションの推進に貢献する。バイスプレジデント以上の肩書きを持つこともでき、場合によっては経営幹部と並ぶ地位に就く。
Capital Oneは、ディスティングイッシュトエンジニアのキャリアパスにいる人材を、「特定のテーマを深く掘り下げ、ビジネス、製品、テクノロジーの目標を結びつける専門家」と説明している。孤独にコーディングするどころか、彼らは「エンジニアを指導し、テクノロジーチームに新しいツールを教え、知識を共有し、組織全体のエンジニアリングの実践を高める」。
ディスティングイッシュトエンジニアのキャリアパスは、デジタル人材の育成と支援に投資するCapital Oneの広範な取り組みの一部だ。6カ月間のソフトウェアエンジニアリングプログラムであるCapital One Developer Academy（CODA）は、同社の正社員にフルスタック開発の原則を学ぶ機会を提供する。また、オンライン学習プラットフォームのTech Collegeでは、技術職以外の従業員を含むCapital Oneの全従業員に、テクノロジーへの理解とスキルを高めるための無料講座を数千件提供している。ライブ講座と録画講座は、アジャイル、クラウド、サイバーセキュリティ、データ、機械学習とAI、モバイル、ソフトウェアエンジニアリングの7分野にわたる。
それぞれの職務の中で成長できる機会をつくる
多くの組織はキャリア開発の重要性を理解しているが、デジタル人材に響く機会のつくり方を誤解している。
テクノロジーは絶えず変化している。テクノロジー人材は、第一線で活躍するために常に適応し、新たなスキルを学ばなければならない。また、この人材層は総じて、最新かつ最も革新的なテクノロジーに携われることを重視する。そのため、先進的な人材育成モデルは、継続的で個々に合わせた研修を提供し、社内でのリスキリングとスキル向上の力を高める。資格の取得だけに焦点を当てるのではなく、基礎的な能力を築き、そうしたスキルが必要とされるあらゆる職務で人材が力を発揮できる経験を設計する。
よくある落とし穴の一つは、革新的なプログラムや経験を幅広く提供することに投資せず、形式的な研修だけに注力することだ。新しいスキルを学ぶ際、過去の調査では、企業の正式な研修プログラムより先に同僚に相談する従業員のほうが多いことが示されている（55％対28％）。一方、当社の以前の調査では、同僚同士の学習や自主学習の機会を導入した組織は半数未満であることが分かった。
JPMorgan Chaseは、従業員がAWS DeepRacer競技会に参加できるよう支援し、AIと機械学習のスキルを実践的に深める機会を提供している。AWS DeepRacerは、クラウド上で行う仮想の自動運転車レースリーグだ。2021年には3,200人を超える同社従業員が参加し、世界大会決勝で従業員3人がそれぞれ1位、2位、7位に入賞した。同社はこのプログラムを「学習を重んじる当社の文化に欠かせないもの」であり、「同僚がゲーム感覚で楽しく、革新的かつ協力しながら新たなスキルを学んだり、スキルを高めたりできる方法」と説明している。
Modernaはカーネギーメロン大学と提携し、人工知能アカデミーを設立した。目的は、「あらゆる階層の従業員が、AIと機械学習のソリューションを特定し、Modernaのすべてのシステムとプロセスに統合できるよう教育し、力を与えること」だ。アカデミーでは、データ品質、データ可視化、統計モデル、機械学習アルゴリズム、AI倫理などの分野で、オンラインと対面のスキル習得プログラムを提供している。
他の企業は、従業員がさまざまな分野でスキルの幅を広げられるローテーションプログラムを設けている。こうしたプログラムでは、チーム内の異なる職務を試したり、同じ職能内で部署を変えたり、職能そのものを変えたりする機会が得られる。Spotify、Amazon、Salesforceはいずれも、横方向のキャリア移動を活用し、キャリアの成長を促して新たな選択肢を生み出してきた。
大手ファストフードチェーンのある企業は、新たなソフトウェア人材が人脈を築き、テクノロジーの基礎スキルを身につけ、サイバーセキュリティ、クラウドアーキテクチャ、ベンダー管理などの専門性を高められるよう、2年間のローテーションプログラムを開発した。修了者は同社のグローバルテクノロジーチームのいずれかに配属される。継続的な成長と学習を求める従業員の期待に応えると同時に、この取り組みは、さらなる投資に値する優秀な人材を見極めるという、より大きな事業目的にも役立っている。
Googleは、同僚同士で教え合うネットワークを活用し、継続的な学習・能力開発の取り組みを大幅に拡充した数少ない企業の一つだ。全社各部門から6,000人以上のGoogle従業員がボランティアで教えるGoogler-to-Googler（g2g）ネットワークは、社内学習の主要なリソースへと成長した。g2gネットワークを通じ、Google社員はPythonのコーディングから交渉スキルまで、幅広い分野で同僚を指導する。これにより、より専門的な研修プログラムに充てる資金も確保できた。
キャリア開発プログラムを形だけのものではなく、実質的な機会にするには、デジタル人材が活用する時間と、新たに習得したスキルを実践する機会を与えることが大切だ。たとえば、開発者に新しいプログラミング言語やクラウド認定資格の講座を受けさせるなら、その知識を生かす場も必要になる。
幅広い機会を提供することには価値があるが、選択肢が多すぎて人々を圧倒し、何から始めればよいか分からなくなるおそれもある。そのため、効果的な組織は、職務ごとに調整した推奨機会の厳選リストも作成している。
意義のある仕事、従業員のウェルビーイング、柔軟性、属性
4つの意思決定の局面のうち少なくとも一つでデジタル人材が重視するその他の要素には、意義のある仕事、従業員の健康とウェルビーイングへの支援、職場の柔軟性がある。
調査回答者の3分の1を超える人（37％）が、意義のある仕事を新しい仕事に就く決断の重要な要素として挙げた。では、デジタル人材にとって意義のある仕事とは何だろうか。
調査によると、従業員を動機づけるのは、企業の幅広い使命や影響力だけではない。自分の日々を満たす具体的な業務が、事業全体に直接かつ決定的に貢献しているという理解も重要だ（図表2）。
組織の使命や存在意義を全面的に見直すのは途方もなく大変だ。しかし、デジタル人材の仕事が企業のより大きな使命にどう結びついているのかを明確にするのは、はるかに取り組みやすい。
たとえば、デジタル人材に渡される仕様書が、会社の最終目標を分かりにくくしていることがあまりにも多い。赤と青を使い、ボタンを4つ備えた画面を作るよう指示されても、なぜそうするのかは説明されない。なぜかが分からないのだ。つまり事業側は、「答えはこれだと思う。コードを書いてくれ」と言っているにすぎない。
アジャイルな働き方は、事業部門と技術部門の緊密な協働を促し、顧客を中心に据え、実験を共に行う文化を育むことで、この状況を変えられる。アジャイルチームは短期間で迅速に反復作業を進めるため、デジタル人材は自分の仕事がより大きな使命にどう貢献しているのか、タイムリーなフィードバックを得られる。このプロセスだけでも、仕事に意義を感じられるようになる。
新たな人材の獲得で最重要の要素ではないものの、従業員の健康とウェルビーイングへの支援は、ソフトウェア人材が以前の仕事を辞めた主な理由の一つだった。仕事を辞めたデジタル人材の3分の1を超える人（35％）が、従業員の健康とウェルビーイングへの支援不足を退職の主な理由として挙げており、報酬を理由とした割合（29％）を上回った。
さらに掘り下げると、転職者が退職理由として挙げた下位要因の上位2つが明らかになった。第一に、組織のリーダーが仕事と個人の責任の両立において良い手本を示していなかったこと。第二に、従業員が仕事に時間、エネルギー、注意を割きすぎるよう求められていたことだ。
新型コロナウイルス感染症のパンデミック中、企業がデジタル化の目標達成を加速させたことで、社内のIT部門には大きな負担がかかった。このペースは持続可能ではなく、当社のデータは是正する価値を示している。
組織がデジタル人材の層を多様化しようとする際には、属性の異なるグループが前述の要素をどう評価するか、その違いに特に注意する必要がある。一例として、当社の調査では、キャリア開発と報酬が女性の主要な関心事である一方、女性は男性より職場の柔軟性を重視することが分かった。女性の53％、男性の44％が、仕事を続ける決意を支える大きな要因として職場の柔軟性を挙げた。
この調査結果は、マッキンゼーが2022年に実施した「職場における女性」調査の結果とも一致する。同調査では、女性リーダーは男性リーダーよりも、柔軟性を求める場合や、従業員のウェルビーイング、多様性、公平性、包摂性をより重視する企業で働くことを望む場合に、退職する可能性が大幅に高いことが分かった。
デジタル人材の意欲を高める従業員への価値提案
どれほど優れたキャリア開発・昇進プログラムを用意し、従業員のウェルビーイングに深く取り組み、チームメンバーにとって意義のある仕事を実現しようと真摯に努めても、候補者や現従業員に効果的に伝えられなければ成果にはつながらない。
こうした点を踏まえ、企業は採用サイトで、デジタル人材に直接訴えかける従業員への価値提案（EVP）を作成している。世界有数の専門家と共に学び成長できる機会や、未開拓の領域を切り開く、使命の達成に不可欠なチームの一員になれることを強調する。
たとえば、マクドナルドのグローバル・テクノロジー部門は、「AI、IoT、エッジコンピューティングなど最新の技術革新を活用し、非常に優秀な仲間と本当にクールなテクノロジーをつくる社内起業家」や、「常に挑戦に飢えている人」を中心に人材への価値提案を組み立てている。Netflixは、「エンジニアが毎日何千行ものコードをリリース」し、その仕事が「新たな製品機能、コンテンツの配信、サービスのアルゴリズム」につながると掲げている。
NASAは、「自分の仕事が実際に大きな影響をもたらせる」場所だと説明する。「地球の天気予測から、火星の氷冠の観測、NASAの人員規模や構成の把握まで、あらゆる用途にビッグデータを活用している」ためだ。Kraft Heinzは、「世界規模の事業のあらゆる側面を力づける、テクノロジーに精通したビルダー集団が支える『デジタル工場』」を紹介している。
企業は、採用時の説明や事前選考にEVPのキャリア開発とウェルビーイングの要素を盛り込み、現従業員の体験談を共有し、フォーラムやブログを通じてオンラインコミュニティを築くことで、優先事項を示せる。候補者が従業員と直接つながれるようにすることもできる。定着の観点からは、従業員が組織内で成長する過程に応じて、既存の人材にも機会を継続的に示すことが欠かせない。
デジタルトランスフォーメーションの加速が続くなか、強固でしなやかなデジタル人材基盤なしに、企業が潜在力を最大限に発揮することはほぼ不可能だ。テクノロジー人材が増えても、労働力のなかで使命の遂行に不可欠なこの人材層への需要は、依然として非常に強いままだろう。デジタル人材の獲得と定着を実現し、その全体的な影響力を高めることに成功するのは、この人材層が本当に求めるものを深く理解し、それを届ける革新的な方法を見つける組織だ。
