今や大多数の消費者が、社会課題について企業が立場を明確にすることを求めている。
多くの企業は、ステークホルダーの利益を事業の中心に据えることに苦慮している。
人間の尊厳と具体的な共感は、財務業績を維持しながら社会課題に対応するために必要な二つの資質である。
どの企業も孤立して存在することはできない。各企業は、相互に利益をもたらすステークホルダー関係という複雑なネットワークの中心に位置している。原材料供給業者は投資家の資本と、従業員の労働成果は消費者の財布とつながっている。各グループのニーズや要望を、互いの間で、また組織の財務業績との間でバランスさせることは、容易な課題ではない。
つい2017年には、リーダーシップチームは、社会的または政治的課題で立場を表明することは「概して利益よりもリスクを伴う [ことが多い]」という助言を受けていた。しかし、この助言は急速に時代遅れとなっており、特にCOVID-19の時代においてはそうである。持続可能性、透明性、公正な雇用慣行などの課題について企業に立場を明確にしてほしいと望む消費者の割合は、2018年の62%から2022年には72%へと上昇している。多くのリーダーシップチームは、物事を変える必要があることを認識していると述べているが、「言行一致」を実践するかどうかへの信頼は比較的低いままである。
2020年の人種的不公正に対する抗議運動を例に挙げよう。米国およびそれを超えた地域の街頭に、数十年にわたる怒りが噴出した際、企業トップは次のような警告に耳を傾けた。「平等のための闘いは、あなたの組織の外側にある何らかの真空状態に存在するものではない」。多くの企業が、伝統的メディアやソーシャルメディアを通じて支持を示すことに急いだ。しかし、過去の行動や、特にリーダーシップ層における従業員の民族的同質性が明らかになった際、一部の企業は抗議運動への表面的な支持に過ぎないとの非難を受けた。
対照的に、迅速かつ誠実に対応できる立場にあった組織もあった。その一例が、アイスクリームメーカーのベン＆ジェリーズである。同社は、2016年のブログ記事で、初めてブラック・ライブズ・マター運動への支持を表明した。2016年のブログ記事取締役のダリン・ドッドソン氏は次のように指摘している。2020年の人種的不公正に対する抗議運動への同社の対応はは、突然生まれたものではなく、「取締役会と経営陣が長年にわたって継続的に鍛え上げてきた力」から生まれたものである。
もう一つの例はナイキである。2020年5月下旬に開始された反人種差別キャンペーンは、2018年にコリン・キャパニックを起用した広告など、これまでのメッセージと一貫しており、また「ブラック・コミュニティ」の取り組みへの資金提供への多大な取り組みとも整合していた。ブラック・コミュニティの取り組みへの資金提供。2020年6月に語ったCEOのジョン・ドナホー氏は、多様性に関して社内で達成された進捗に言及する一方で、進捗を加速させる必要性にも触れた。
人と利益のバランス
では、企業は、人と利益の双方のバランスを取りながら、論争を呼びうる社会課題にどのように建設的に関与できるのか。
多くの組織にとっての問題は、ステークホルダー中心主義がある程度うわべだけにとどまっていることである。顧客、従業員、サプライヤー、その他のステークホルダーの視点が、既存の事業慣行に「後付けされている」ことが多く、「組み込まれて」いないのが実情である。すなわち、適切に定着させられ、測定され、インセンティブが与えられていない。その結果、行動変容を推進するために必要な洞察も、共有された当事者意識も生み出さない、脆弱なステークホルダー関係となっている。
この課題への処方箋は、世界経済フォーラムとともに「責任あるリーダーシップ」の「五つの要素」として特定したリーダーシップの資質の集合から始まる。しかし、価値観や意図は行動と同義ではない。そこで我々は、高業績のリーダーシップチームが、「サステナビリティDNA」と呼ぶ21の経営手法を通じて、ステークホルダー中心主義を組織の隅々にまで浸透させている様子を目にしている。「サステナビリティDNA」。
重大かつ論争を呼びうる課題への対応と、財務的成長のバランスを取ろうとする企業にとって特に関連性が高いのは、二つのカテゴリーにまとめられる実践である。すなわち、人間の尊厳 と具体的な共感である。
人間の尊厳
人間の尊厳という概念は、国連の世界人権宣言に明記されている。これは、リーダーシップチームに対し、組織の内外における不平等について考慮することを求めるものである。例えば、賃金や労働条件が「公正かつ好ましいもの」であることを確保すること、または地域社会の「基本的な人間のニーズ」が満たされていることを確保することが挙げられる。
職場においては、機会均等を大胆に提唱することが極めて重要である。多様性と機会均等の重要性に関する公的な表明は、包括的な採用、定着、昇進の慣行に裏打ちされることで、誰もが成功できる文化の根幹となる。例えば、Googleは過小評価されている集団の従業員をメンターやコーチとマッチングさせており、これにより個人が「より深いキャリアの充実感を見出す」ことを、社内の機会、役割、スポンサーを特定することによって支援している。
リーダーシップチームはまた、事業を展開する地域社会における人間の発展についても考慮しなければならない。これには、教育プログラムの提供、地域インフラ開発への資金提供、対象を絞った手頃な価格の製品・サービスの開発が含まれる。ナイキは、税引前利益の少なくとも1.5%を地域社会のプロジェクトに投資するという年間目標を掲げており、同社の歴史は「世界各地の地域社会の小道、コート、フィールド、トラックに根ざしている」ことに言及している。
具体的な共感
これらの価値観は、具体的な共感と呼ぶ行動を通じて、さらに強化される。これは、明確かつ公的なコミットメントを通じて、ステークホルダーの「言葉だけでなく行動で示せ」という要請に応えるものであり、ステークホルダーの包摂を組織の基盤深くに組み込むものである。
ステークホルダーの福祉を支援し最大化しようとする実践は、疎外された集団や過小評価されている集団にとって「公平な競争条件を整える」ことに役立つ。例えば、保険会社の多国籍企業である、プルデンシャルは、アジアにおいて十分なサービスを受けられていない地域社会を対象としたデジタルヘルス製品を開発している。
企業は、環境目標を設定することで、ステークホルダーの包摂に対する実質的なコミットメントをさらに拡大している。これは、大気汚染や水質汚染など、事業活動の負の副次的影響から自らを守るための資源が乏しい地域社会を、主要なステークホルダーとして認識するものである。例えば、オーストラリアのスキンケアブランドであるAesopは、主要な原料を「人と生物多様性を尊重して」調達することを目指しており、これは西オーストラリア州の先住民が所有する地元企業とのパートナーシップに表れている。
世界経済フォーラムは、職場の平等をどのように推進しているのか。
『未来の仕事レポート』2023年版では、調査対象企業の75%が今後5年間でAI、ビッグデータ、クラウド技術を導入する見込みであることが明らかになった。
新経済社会センターは、新技術の導入と有効性、そして従業員がそれらを活用する準備態勢について、リーダーが知見を共有するためのプラットフォームを提供している。当センターの活動には、成長、雇用、スキル、公平性、リスクに関する知見の創出と対話が含まれる。
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ジェンダー・パリティ：2006年以来、我々は毎年ジェンダー・パリティの状況と推移を測定し、101の経済圏において、ジェンダー格差を解消するための最も効果的な政策を特定する意思決定者を支援してきた。チリにおいて、我々はジェンダー・パリティ促進プログラムの確立を支援し、72万8,000人の女性に恩恵をもたらした。参加企業ではジェンダー格差を37%縮小させた。
リスキリング革命：パートナーとともに、世界の労働力のキャリアの将来性を確保する支援を行っており、350以上の組織と協力して、10億人に対し、2030年までにより良い教育、スキル、経済的機会を提供している。
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こうした取り組みは、慈善活動やグリーンウォッシュと混同されるべきではない。ステークホルダーの包摂はイノベーションを促進できる、新たな市場への扉を開き、企業のブランドを高めることができる。こうした相互依存関係を認識し、それを基盤とすることで、リーダーシップチームは、多様なステークホルダーのニーズを直感的かつ効果的にバランスさせる、より持続可能な事業を形づくることができる。
