人種的不公正に対する世界的な抗議活動を受けて、企業や個人は人種的不平等に取り組むための努力を強めています。
しかし、前向きな変化を実現できるのは、個人ではなく制度を変えることに焦点を当てた場合に限られると、世界経済フォーラムのエンゲージメント・多様性・インクルージョン責任者であるアドワ・バガリーニは述べています。
以下の3つの無意識の偏見が、職場における人種差別を永続させている可能性があります。
人種と反人種差別をテーマにした書籍が、ここ数か月のベストセラーリストを席巻し、イブラム・ケンディ、イジェオマ・オルー、レニ・エッディ＝ロッジ、ロビン・ディアンジェロといった著者が注目を集めています。
これらの書籍の売上は最大6,800%増加しました。フォーブスによると、人種的不公正に対する世界的な抗議活動の余波によるものであり、こうした取り組みが意識向上や文化的な反省の促進において果たしている役割を示しています。
読者が連帯（アライシップ）について学ぶ一方で、企業も、ソーシャルメディアアカウントで公式声明を発表し、変革へのコミットメントを示す詳細な行動計画を公表することで、人種的不平等に取り組む決意を強めていることを示しました。
こうした個人および集団による行動が長期的にどのような影響をもたらすかを判断するにはまだ時期尚早です。また、反人種差別に関する書籍を読むことや公式声明を発表することが、誰もが同じ機会を得て公正に扱われる、より公正な社会につながるのかどうかも、現時点では不明です。
しかし、確かなことは、偏りのない信頼できるデータに基づいた、意図的かつ持続的な努力なしには、永続的で前向きな変化を実現することは難しいということです。偏りのない信頼できるデータ。 また、認知バイアスがこうした取り組みを損なう役割を過小評価しないこと、そして、それを見極めて軽減するために引き続き注意を払うことが重要です。
認知バイアスとは何か？
人間の脳は、意思決定のために情報を処理する際に近道をとるよう生まれつき組み込まれており、その結果「体系的な思考の誤り」、すなわち無意識の偏見が生じます。
人に関する判断や意思決定に影響を与える点において、認知バイアスや無意識の偏見が、有色人種の不平等な結果に一役買っていることは広く認められています。
このことは、より包摂的な職場づくりを目指す企業にとって、無意識の偏見に関する研修が最初に取られる手段であることが多い理由を説明するものです。その際の結果は大きくばらつく可能性があり、場合によっては測定可能な改善がほとんど見られないこともあります。
以下の3つの認知バイアスが作用し、私たちの意思決定に影響を与えている可能性があります。
1. 道徳的ライセンシング
これは、過去の道徳的な行動から十分な自信を得た結果、後に不道徳または非倫理的な行為に及ぶ可能性が高くなる状態を指します。
2010年の研究では、研究者らは、道徳的な自己ライセンシングは「善行によって、人は自らの道徳的な自己認識に安心感を抱くため」に生じると主張し、将来の問題行動に対して、同様の感情が生じないため、本来であれば生じるはずの否定的な自己評価が抑えられるとしています。
2008年の選挙直前にバラク・オバマ米大統領への支持を表明していた参加者は、架空の警察官候補者リストを提示された際、その役職に黒人候補者を選ぶ可能性が低くなりました。
研究の著者が仮説として述べているように、「黒人の大統領候補者を支持する行為によって、偏見がないことを証明する必要がなくなったと感じたと考えられる」のです。その他の研究では、アフリカ系アメリカ人に対する暗黙的および明示的な態度は、オバマ政権期間中に実質的な変化は見られなかったことが示されています。
道徳的ライセンシングは、反人種差別的な職場環境を作るうえで、企業の無意識の偏見に関する研修に限界がある理由を説明する一助となるかもしれません。この影響は、ジェンダー不平等への取り組みにおいても既に観察されています。
行動経済学者であるアイリス・ボーネットは、「最も深刻な差別行為者に影響を与えることを目的とした多様性プログラムは、逆効果になる可能性があります……ジェンダーや人種の不平等に対する意識を高めることを目的とした研修は、かえってジェンダーや人種を際立たせ、その結果として差異を強調してしまう可能性があります」と指摘しています。
2. 親和性バイアス
これは、自分と似た人と気が合い、自分と異なる人よりも、そうした人々を好意的に評価する傾向のことです。自分自身の信念、思い込み、好み、そして自分とは異なる人々への理解不足によって、「自分に似た」人を繰り返し優遇することにつながる可能性があります。
組織においては、この傾向が、誰が採用され、誰が昇進し、誰が人材やプロジェクトを管理する機会を与えられるかに影響を及ぼすことがよくあります。
親和性バイアスにより、すでに指導層にいる人々に似た社員が、キャリアを伸ばす機会を与えられることになり、その結果、上級管理職におけるBIPOCの代表性の欠如につながります。
親和性バイアスは、採用プロセスにおいて特に根深い問題です。そこでは「カルチャーフィットの欠如」として現れますが、これは候補者の採用を見送る理由として使うべきではない、曖昧な評価です。
多くの採用担当者は、自社の具体的な企業文化を言語化することや、「カルチャーフィット」と言う際に正確に何を意味するのかを説明することに苦労しています。その結果、これが管理職が個人的に共感できると感じる社員を選ぶための口実として誤用されることにつながっています。
3. 確証バイアス
これは、自分がすでに信じていることを裏付ける情報を探し、重視し、利用する傾向のことです。 その裏返しとして、人は、自分の先入観に反する新しい情報を無視する傾向があり、その結果、意思決定の質が低下します。
これは、反人種差別的な職場文化の創出と育成を妨げるとともに、道徳的ライセンシングや親和性バイアスとあわせて、無意識の偏見に関する研修の効果が限定的になる一因にもなります。
異なるアイデンティティを持ち、接点の限られた人々に対する人々の認識は、メディアによる描写や長年にわたる文化的ステレオタイプから強い影響を受けています。
例えば、米国心理学会の学術誌『Journal of Personality and Social Psychology』に2017年に掲載された研究では、人々は若い黒人男性を、同程度の体格の白人男性よりも背が高く、体重があり、筋肉質であると認識しやすく、その結果、身体的に脅威的であるとみなしやすいことが明らかになりました。
女性やBIPOCの候補者は、白人男性の候補者よりも本質的に資質が劣るという根強い考え方は、多様性を高める取り組みを損なう可能性があります。なぜなら、そうした候補者は否定的な評価を受けやすく、最終的に選ばれにくくなるためです。
確証バイアスは、アジア系アメリカ人がリーダーシップのポジションで過少代表となっている理由を説明する一助にもなります。米国においては、教育、雇用、所得の面で他の少数派や白人を上回っているにもかかわらずです。長年定着してきたステレオタイプにより、アジア系アメリカ人は控えめで、謙虚で、社交性に欠けると見なされる一方、より支配的な振る舞いをする人は不利な扱いを受けます。
無意識の偏見を克服する方法
1. 個人ではなく制度を変える
無意識の偏見に関する研修プログラムが、持続的な変化を生み出すという所期の効果を発揮できない主な理由は、個人の行動を変えることに焦点を当てる一方で、そうした行動を助長してきた制度にはほとんど手を付けないことにあります。
個人の偏見を長期的に変えることは困難であり、学術的な証拠からは、偏見について知っていても、行動の変化にはつながらないことが示唆されています。これは管理職や社員にも当てはまります。
個人ではなく、社会環境全体に対処する必要があります。これは、採用プロセスから業績評価や昇進の決定に至るまで、従業員のキャリアの各段階において偏見を軽減するよう設計された、企業の方針やプログラムを導入することによって実現できます。
こうした仕組みは定期的に監査されるべきであり、個人の偏見を抑え、組織レベルの意思決定に影響を与えないようにするうえで重要です。
こうした構造的な取り組みは、組織内の社会規範に影響を与える可能性があり、その結果、より大きな集団レベルで行動の変化が起こり、個人によるコンプライアンスの向上につながります。個人が社会的に受け入れられる行動について新たな理解を得るためです。
2. 立ち止まり、意図的に行動する
警察組織における暗黙の偏見を研究している、スタンフォード大学の心理学教授ジェニファー・エバーハートによると、偏見が最も影響を及ぼしやすいのは、意思決定が迅速に行われる場合です。
立ち止まって自分の考えをコントロールし、第一印象やそれに伴う偏見を意識的に乗り越えるとき、私たちは偏見に基づいて行動する可能性が低くなります。
ここで無意識の偏見に関する研修が効果を発揮する可能性があります。自己認識と教育が、考え方を変えるうえで重要だからです。こうした考え方の転換は、有色人種の人々にも同様に必要です。研究によれば、彼らも否定的なステレオタイプによって引き起こされる無意識の偏見の影響を同様に受けやすいためです。
職場においては、立ち止まることは、一人の人物の偏見がプロセスを汚染しないようにすることとして現れることがあり、その方法の一つが、管理体制を確立することです。具体的には、採用プロセスにおいて多様なフィードバック提供者を確保すること、そして候補者ごとに同じ定義された質問と評価基準による構造化面接を実施することです。
3. 具体的な目標を設定し、その達成に向けて取り組む
多様性の目標において実質的な進展を遂げるためにはデータが不可欠であり、特に偏見の影響を軽減する上で重要です。データは、時間の経過とともに何が改善した、あるいは悪化したかについて、客観的な指標を提供するからです。
目標そのものは、各組織のニーズや状況に応じて具体的に設定されるべきものです。ただし、事業展開国、企業規模、事業目標、組織文化といった地域的な要因を考慮したうえで、目標を設定し、進捗を透明性の高い方法で追跡することで、成功に必要な（個人ではなく）環境の変化を確実にすることができます。
データは説明責任と合意形成の鍵であり、企業は、多様性に関するデータを時間の経過とともに収集・分析し、他組織の数値と比較し、社内外の主要なステークホルダーと共有することで、説明責任を高めることができます。
データ収集は、企業が障害を特定するうえでも役立ち、その解決策について主要なステークホルダーと関与する。
